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【博雅講堂】杜拉克論「管理就是領導力」
杜拉克論「管理就是領導力」
(On “Management is Leadership” according to Peter Drucker)
 
謹以此文紀念彼得‧杜拉克(1909-2005)誕辰111周年
陳馴博士
 
 
 
大約五年前,我們一些朋友在一起討論管理學和領導力的話題。有一朋友突然提了一個問題:為什麼杜拉克不談領導力?大家一時發懵。從他的眼神中,他似乎很確定杜拉克是不談領導力的,所以他的核心是問「為什麼不談?」這個問題一直縈繞在我腦海中,今天借此機會探討一下這個話題。我想分成四個小問題來解釋:杜拉克真地不談領導力嗎?杜拉克為何覺得領導力不是指「個人領袖魅力」(Charisma)?杜拉克究竟如何闡述領導力?杜拉克所強調的領導力的關鍵元素是什麼?
 
(一)杜拉克真地不談領導力嗎?
1943年1月至1944年7月,杜拉克在通用汽車公司進行了長達18個月的調研;他在調研過程中積累了很多關於企業經營管理的經驗和案例分析,並在此基礎上,他於1946年出版了《公司的概念》。在該書的第二部分第1章中有相當長的內容論及「領導力」和第5章中有一段內容論及「培育領導者」。[1] 從這兩大段內容中,杜拉克關於領導力的看法非常尖銳、見解獨到,可以說這是他從通用管理實踐的調研中總結出來的。大致指出如下幾個要點:
 
(1) 公司的生存發展和成功運作取決於如何解決這三個相互依存的問題:領導力問題、基本政策問題、行為與決策的客觀標準問題;但此三者中,領導力問題是決定性的問題。

(2) 公司不能依賴某位天才或超人來管理,一手遮天的公司是無法持久的。如果沒有強有力的、自治的、且自願承擔責任的地方領導機制(local leadership),任何機構都無法運作正常。因此,公司的權力分配勢在必行。
 
(3) 與其他機構相比,現代企業的領導力問題更重要、難度更大。
 
(4) 工業社會遭遇到最艱難的領導力問題是在專業人士與受過普遍教育的人之間很難取得平衡。因此,「工廠自治社區」的做法可以嘗試。
 
(5) 領導層的效率是現代企業最大的問題之一。沒有能幹的、負責任且具有事業心的領導層,沒有採取主動的意願與能力,再好的公司也很難維持高效率。
 
《公司的概念》出版一年後,即1947年7月,杜拉克在《哈珀斯雜誌》(Harpers Magazine)上發表題為「亨利‧福特的成敗」(Henry Ford: Success and Failure)一文,他指出從20世紀30年代初到1947年的15年間,領導力成了管理領域最吸引人眼球的關鍵字和最受熱議的話題,杜拉克發現當人們把注意力都集中在「領導力」(leadership)上面時,就離失敗不遠了。因此,他提到了那句讓許多人倍感困惑的話──「管理就是領導力」(Management is Leadership)[2]
 
到了1955年,杜拉克出版了另一部管理學著作《管理的實踐》,書中有一章內容專論「組織精神」,其中就有一段文字專門闡述「何為領導力?」。[3] 在我個人看來,這篇只有兩頁不到的文字,杜拉克把組織的整體精神與個人領導力的關係講透徹了,這也是他對領導力提出自己獨特見解的關鍵篇章之一,應該奉為領導力箴言。我把要點總結如下:
 
(1) 很多人都熟悉杜拉克把組織的目的定義為「讓平凡人做不平凡的事」(making common men do uncommon things)(以及「組織的不同之處在於它們是否能讓平凡人做不平凡的事」[4]);但很少有人注意到他還講到更加關鍵的一句話「讓平凡人變成不平凡的人」(making common men into uncommon men)。前一句講組織目的,後一句講領導力;前一句講做事,後一句講成人。
 
(2) 杜拉克強調領導力極其重要,領導層具有無可替代的作用。但領導力不是被造出來的,也不是被提升起來的。領導力不是被教出來的,也不是學出來的。從古希臘、古希伯來以及古中國,人類有數不清的領導知識,但如今有領導力且懂領導的,寥寥無幾。
 
(3) 領導力需要天資(aptitude),領導力還需要基本態度(attitudes)。如果只強調領導力是組織精神的唯一關鍵要素,往往意味著不講「行動」,也不講「成果」。如果沒有行動、不產生成果,那麼要領導者、領導層和領導力有何用?
 
(4) 更為關鍵的是,杜拉克強調組織的整體精神遠比個人領導力重要的多,「專注于領導力很容易導致管理層對整體組織精神無善可陳」[5]。這是絕妙之語,發人深省呐!
 
顯然,在杜拉克的眼中,管理與領導力的關係沒那麼複雜,二者是合一的,但強調管理明顯比強調領導力來得重要。他並不認為管理就能創造出優秀的領導者,相反,他是在強調管理的意義在於為優秀的領導者創造條件,促使人的領導潛力得以正常而有效地發揮;當然,管理不當、管理失誤和過度管理都可能扼殺潛在的領導力。
 
我們花這麼多筆墨梳理杜拉克早期作品中對領導力的基本看法。我個人以為那些說杜拉克不談領導力的說法是錯誤的,至少是有偏頗的。杜拉克不是不談,而是慎重、理智地談論領導力。在經歷20世紀兩次世界大戰後,他對個人領袖魅力感到絕望,對人性的邪惡深惡痛絕,對所謂的「領導力」也頗感失望。他甚至明確表示自己「不是一個能對邪惡保持天真的人」[6]。當他看見企業界也趨之若鶩地效法政治領導力時,他轉向強調管理的真實意義。
 
(二)領導力不是「個人領袖魅力」
研究過領導力的人都知道,杜拉克對個人領袖魅力(Charisma)持嚴厲的批評態度。他說:「領導力與『領導品質』無關,與『個人魅力』更是毫無關係。有效的領導力並不依賴個人魅力。事實上,領袖魅力會毀掉領袖。個人魅力會使領袖頑固不化,相信自己絕對正確,不可改變。確實,個人魅力本身並不能保證領導成效。」[7] 這些話擲地有聲。在他的眼裡,所謂「個人領袖魅力」是虛假的、吹捧出來的偶像,並非真正的領導力。過分地強調和吹捧個人魅力,是導致領導者淪為沒有行動也不出成果的罪魁禍首。
 
在《經濟人的終結》、《工業人的未來》以及後來的回憶錄《旁觀者》等書中,杜拉克嚴厲地把極端的權力迷戀者、不負責任者、濫用權力者、個性變態者、個人魅力癡迷者、極端個人英雄主義者、心理變態者甚至是開明的專制主義者等排除在卓越領導力之外。20世紀的魅力領袖太多了,多得令人窒息。其中最臭名昭著者,非希特勒莫屬,杜拉克認為歷史上找不到比希特勒更具領袖魅力的領導者了,但他是「誤導者」,因為他給人類造成前所未有的邪惡和痛苦。
 
1994年,85歲的杜拉克應邀在哈佛大學甘迺迪政治學院發表演講,他宣稱「20世紀是人類歷史上最血腥的世紀之一」。他還曾說過經歷過20世紀兩次世界大戰的人不可能是樂觀主義者。理解20世紀歷史,對我們理解杜拉克的思想至關重要。雖然關於領袖魅力的事,具有仁智之見,但杜拉克的看法是可理解的,是配得尊敬的。只要人們略知20世紀的人類悲慘歷史,就會知道這種悲慘十有八九是個人領袖魅力惹的禍。可以這麼說,個人領袖魅力是最不成熟的、最具破壞性的、最虛榮的、最殘酷的人間騙局。
 
(三)關於領導力的六句名言
杜拉克會根據不同的物件、不同的企業、不同的情形、不同的問題給出不同的教導;因此,我們在理解杜拉克的領導力說法時,一定要注意他講話的「語境」,而不能單獨拎一句話就加以發揮。杜拉克講過許多關於領導力的話,我們這裡挑選六句一起分享,但必須指出不是只有這幾句。
 
第一句:1955年,在論及組織精神時,杜拉克講了關於領導力的那句深得人心的話:「領導力是把一個人的眼界願景提升得更加高遠,是對一個人的績效標準提出更高的要求,是將一個人的人格品質鑄造得超凡脫俗。」[8]  關於這句話,我必須指出兩點看法。第一,這句話不是對領導力進行定義,而像是在描繪領導力的三大境界:提升眼界、提高績效和鑄造美好人品。第二點需要說明的是,在這句話之前,杜拉克還說了一句話:「因為領導力不是指具有吸引力的個性,那東西可能會蠱惑人心。領導力不是『交朋友和影響別人』,那是推銷能力。」這句話也很重要,因為杜拉克並不是一下子就說「三大境界」,而是先指出把領導力視為個人領袖魅力,這種說法會蠱惑人心;然後指出領導力不等於「推銷能力」、不等於「交朋友與影響他人」。
 
第二句:1958年,杜拉克針對企業內部的高管說的關於領導力的話:「你不僅要用同情心,還要用現實的態度與行為來解決問題,你的組織上下會以此來評斷你。這就是企業內部的領導力。」[9] 1965年,杜拉克在《明日的地標》中強調「榜樣領導力」(leadership by example)。[10]
 
第三句是廣為流行且深入人心的話:「管理是『把事做對』;領導力是『做對的事』」。[11] 此句話可能杜拉克在不同場合下說過,最經常聽到的是「效率是把事情做正確;成效是做正確的事情」(efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right things)。但根據杜拉克的管理思想以及對領導力的深刻認識,這句 “Management is doing things right; Leadership is doing the right things”的說法非常有理。卓有成效的領導者都具有某種獨特的「人格品質」,這是不假,因為每一個人都是「獨特的個體」,從本體論的整體意義上講,沒有人不是獨一無二的。但是,真正具有領導力的領導者,一定要做正確的事,這是關鍵且根本的要求。換言之,不做正確事,非領導力也。杜拉克經常舉的例子:艾森豪、馬歇爾和杜魯門是頗有成效的領導者,但他們平淡得像「死魚」一般;林肯是一個骨瘦如柴、笨拙粗野的人,毫無個人領袖魅力可言;但他們的共同點就是選擇做正確的事。他們被人紀念和崇敬,的確不是因為他們的個人魅力,而是因為他們做了正確的事。在第二次世界大戰期間,痛苦、挫折、幾乎崩潰的邱吉爾,的確沒有什麼領袖魅力,但重要的是,歷史最終結果證明他做了正確的事。[12]
 
第四句:1988年,杜拉克寫文章專論領導力,標題為「領導力:認真做事,戒躁祛蠻」(leadership: more doing than dash)。[13]文中強調了管理者的角色、領導力的重要性以及哪些行為不能算為領導力,比如前文提及的個人領袖魅力不是領導力等。
 
第五句:1988年,「領導力的本質是績效」(the essence of leadership is performance)。[14] 與第四句出自同一篇文章,杜拉克指出,現在風靡一時的領導力與事實不符,實際的領導力與時下吹捧的現狀出入太大;領導力只是手段,企業想要達成什麼樣的目的才是領導力的關鍵問題。於是他提出「領導力的本質是績效」。領導力不是人吹捧出來的能力,「領導力取決於能將市場或客戶價值與生產商或供應商的特殊能力相融合的核心競爭力。」[15] 當有人質疑他在商界和學術界的影響力時,杜拉克強調了「管理是實踐」的意義,他說:「商學院的任務不是追『學術成就』,而是『專業領導力』。」[16]
 
事實上,杜拉克一直注重把管理者的角色與領導力和企業整體績效緊密聯繫在一起的,這在《後資本主義社會》中杜拉克深入探討管理者的角色扮演就可見一斑。[17] 眾所周知,杜拉克是在20世紀40年代中期開始研究管理學的。那時,人們把「管理者」定義為「為下屬的工作負責的人」;也就是,大家都認為「管理者」就是「上司」或「上級」。管理代表某種「階層」,管理者代表著擁有「權力」。而這「權力」就是大多數誤以為的「領導力」,現在還有許多人持這種觀點。這是當時二戰後,企業家按照軍隊邏輯來管理企業,上級負責發號施令,下屬順服遵行。
 
20世紀50年代之後,「管理者」的定義發生了一些變化,至少在西方企業界,人們把「管理者」視為「為他人的績效負責的人」。原因複雜,但有三個主要原因:一是工會在全世界蓬勃發展,二是勞動權利保障立法,三是管理者的自我定位和服務意識加強。管理者為績效負責,包括自己、他人、團隊和整個企業。這裡所提及杜拉克所說的第五句話──「領導力的本質是績效」,正好體現出這個時期企業界對管理者和領導力的理解。
 
第六句:「在知識型社會中,領導力對任何個人開放」。[18] 這顯然是20世紀90年代的話。到了90年代,杜拉克提出管理者應該是「為知識應用與知識績效負責的人」。他的這種認識主要來自他對人類知識結構的深刻洞察。他認為傳統的土地、勞動力、資本三大資源的時代已經逐漸淡化,知識為主要資源的時代正在來到,因為世界已經從工業革命、生產力革命進入到管理革命的時期。換言之,知識已經取代經濟學家所說的「土地、勞動力、資本」,成為主要的經濟資源。因此,人們需要的不僅是「把知識應用於勞動」,不僅是「把知識應用於工作」,而且是「把知識應用於知識」(applying knowledge to knowledge)。
 
知識型社會是杜拉克社會生態學的重要論述和觀點。這裡有一個誤解必須先澄清一下:從20世紀60年代初就開始出現知識型社會的相關概念,但不是所有相關概念都是杜拉克創造的。他自己說過:「知識產業」(knowledge industry)一詞是由普林斯頓大學經濟學家弗裡茨‧馬赫魯普(Fritz Machlup)提出的,而「知識工作」與「知識工作者」這兩個詞彙是杜拉克提出的。[19]
 
杜拉克曾在1992年《哈佛商業評論》(HBR)上發表的一篇文章中預測21世紀頭二十年,發達國家將率先發展成為知識型社會。[20] 這個預測在今天的人工智慧和高度資訊化的發展程度來看,並不是沒有道理;因為現如今,知識的確已經成為最重要資源(the resource),而非一種資源(a resource)。他指出,知識型社會有下列三大特徵:第一是知識無邊界,因為知識的傳播,比資金的流通更容易。第二是向上流動,每個人都因為受正規教育而變得更加容易更上一層樓。第三,失敗和成功的可能性並存。任何人都能取得生產資料,也就是取得就業所需的知識,但不是每個人都能成為贏家。知識革命從根本上改變了社會結構,創造出新的社會動力、經濟動力,甚至創造出新的政治。[21]
 
知識工作者被廣泛用來描述有豐富理論知識、學識以及能把知識轉化為應用的人,比如醫生、律師、教師、會計師、化學工程師;還有「知識技術人員」(knowledge technologists)和「專業人士」(the professionals),比如電腦技術人員、軟體設計師、臨床實驗室分析師、製造技術人員。這些人將成為21世紀的經濟、社會、政治的主導力量。知識工作者認為自己是專業人士,不是受雇員工,應該與所有人平起平坐,知識型社會是由資深者和資力尚淺者構成的社會,但絕不是上司和下屬組成的社會。[22]
 
順著這個邏輯,我們經常聽到的杜拉克說過的那句話:「我們每個人都是一個CEO」(Each of us is a CEO)[23],這是有道理的,特別是作為個人對創新與創業精神的追求,但唯有在知識型社會的自由建構中才能實現。在1999年3-4月《哈佛商業評論》(HBR)發表的“Managing Oneself”一文中,杜拉克說過相似的話:「CEO有自己的工作要做……每個知識工作者都必須像CEO一樣思考和行動。」[24]
 
 (四)領導力的關鍵元素
上文已經說明清楚,杜拉克並不支持把「領導力」建立於光芒四射的個人領袖魅力和一呼百應的威權基礎之上,領導力是要實現組織精神、整體績效和促進所有人工作有生產力以及促使大家實現人生價值、獲得成就感和生命意義。杜拉克論及領導力的關鍵元素,可以總結為如下四個詞彙:工作、責任、信任、正直。
 
領導力是勤奮工作(leadership as work)。前文提及的「領導力:認真做事,戒躁祛蠻」也是這個意思。管理是工作,領導是工作,卓有成效的領導者都身體力行、勤奮工作,我稱之為「具有理智的工作激情」。杜拉克對領導者的工作有過認真的思考和界定。他認為領導工作包括如下幾點:一是對組織的使命進行深思熟慮、認真界定並確立,要求絕對清晰可見。二是領導者要設立目標、設好優先事項,設定並維持標準。三是領導者要有自知之明,學會做有條件的讓步和妥協,因為所有領導者都會痛苦地意識到自己無法控制宇宙,從而做事留有餘地。四是有效能的領導者會對正確且可取的事做分析判斷。
 
2004年8月溫暖的一天,艾德沙姆(Elizabeth Haas Edersheim)請教杜拉克如何培養一個好的領導者,杜拉克回答說:「任何處於領導地位的人能做的最重要的事情就是問問自己需要做什麼;並將需要做的事情銘記在心。你問我為什麼這麼多人的領導力都失敗了。有兩個原因。一是他們按照自己『想要』的去做,而不是按照『需要』去做。其次是花費大量的時間和精力去讓別人理解自己。」然後,艾德沙姆又問杜拉克:領導者如何確定自己知道需要做什麼?杜拉克強調兩個重要事情:「多問多聽」(asking and listening)。[25] 這個故事總結起來說明一個道理:領導力就是多做、多問、多聽。
 
領導力是責任擔當。領導是責任,而不是頭銜和特權。一個有效的領導者知道他最終是要負責任的。領導者在現實有限的條件下所做的妥協保證必須與企業的使命、目標相吻合。卓越的領導者擁有追隨者,而不是擁有虛偽的趨炎附勢者。領導者勇於擔責,要「責無旁貸」;勇於負責的領導者不怕同事和部屬的實力與優勢比他強,反而以他們的傑出為榮,將他們的成就視為自己的成就,而非自己的威脅。
 
優秀的領導者身邊都凝聚一些能力強、獨立且自信的同事,但他知道評估用人的風險,比如有能力的人往往野心勃勃、雄心萬丈,但與使用平庸小人相比,善用有野心的人風險更小。不負責任的領導者會認為身邊的人越平庸、越無能,他就越安全,越覺得自己很有「領導力」。
 
領導力講究信任,優秀的領導者值得人們信任,也容易建立人際互信關係。杜拉克說:「領導力是信任的成果……領導力意味著成就正確的事情。沒有兩個領導者是一樣的。有的善於交際,有的則冷漠離群,有的善於展示魅力,有的則木訥無語。有的善於溝通,有的擅長讚美,有的從來不表揚他人。儘管如此,這些領導者有兩個地方是一樣的:他們能夠做成事,而且你可以信賴他們。」[26]
 
培育和提升組織成員的歸屬感、向心力,不僅是使用金錢激勵和公平提供晉升機會,更是要培育成員的道德、知識、意願、能力、責任擔當以及人際互信關係。有效的領導力是獲取信任和建立信任關係。領導者贏得信任,就是贏得追隨者,領導者是擁有追隨者的人。信任領導者並不表示要喜歡領導者,也不表示要與領導者意見完全一致。信任是指人們堅信領導者言出必行、以身作則,看一個領導者是否有領導力,不是看他多聰明,而是看他是否始終如一、言行一致。[27]
 
最後一點,也是最重要的一點:領導力意味著正直(integrity)的人品。以正直贏得信任是管理者之卓有成效之領導力的關鍵。眾所周知,杜拉克把正直奉為管理者的首要品質。杜拉克在1973年版《管理:使命、責任、實踐》第36章的最後一節中特別強調「正直是領導力的試金石」。
 
有一家大型銀行的人力資源副總裁邀請杜拉克,說:「我們希望你為我們做一場關於如何培養個人領導魅力的演講。」杜拉克在電話中對這家銀行的人力資源部副總裁說什麼是真正的領導力,大致意思是告訴對方領導力不是「個人魅力」,而是「正直誠信」(Integrity)的品格。對方聽了杜拉克的解釋後,沉默良久,最後說道:「你所說的這些與我們多年來對於成為一個卓有成效的管理者所認定的要求,根本風馬牛不相及。」[28]
 
結語
杜拉克一直堅信,管理是一門關於人的學問,而領導力的核心也是人,管理者的領導力也是體現在他所具有的宏大願景、奉獻精神和正直品德。只有把組織、機構、企業管理好了,才配得上領導力;相反,如果管理不及、管理不好、管理不當、誤導誤管、過度管理,甚至是管理失敗,還哪來的領導力?如果管理沒有成果、沒有成效、沒有績效、沒有生產力,不負責任,沒有讓人感覺成就感和自豪感甚至讓企業喪失目標和意義,何來的領導力可言?從內在說,領導力的危機是人性的危機;從表面說,領導力的危機是「盲人騎瞎馬」[29] 的危機。
 
雖然Leadership是外來的詞彙,我們將之翻譯成為領導能力、領導層、領導精神,或最常見的「領導力」,這與中國文化精神的內核並不相悖,有許多是相通的,尤其在涉及人性方面。我們不應該拘泥於詞源,關鍵是要如何學習、消化和應用。
 
杜拉克在1998年8月為英文版《現代管理宗師杜拉克文選》在北京出版寫的序言中有這樣一段話,很值得我們品味,他說:「管理不是哲學或理論,管理是行動……我親愛的中國朋友們,你們要問自己:我如何能在中國的環境中、在我的組織中以及在我的工作中把它翻譯出來,而且能付諸行動?」[30]
 
 
誠哉斯言! 
 
                                    
[1]見Drucker: Concept of the Corporation, NB: Transaction Publishers. 1946. “Leadership”: Pp.26-36. “Developing Leaders:” Pp.125-129.
 [2] Edersheim, Elizabeth Haas: The Definitive Drucker. NY: McGraw-Hill.2007. Pp.17-18.
 [3]見Drucker: “What about Leadership?” in The Practice of Management.Boston: Butterworth Heinemann. Chap.13 “The Spirit of an Organization”. 1955.Pp.156-157.
 [4]括弧內的這一句話“what differentiates organizations is whether they can make common people perform uncommon things”,轉引自Edersheim,Elizabeth Haas: The Definitive Drucker. NY: McGraw-Hill. 2007. P.162.
 [5]Drucker:The Practice of Management. Boston: Butterworth Heinemann. Chap.13 “The Spirit of an Organization”, 1955.P.157.
[6]Rosabeth Moss Kanter: “Drucker: The Unsolved Puzzle,” New Management, 1985, P.12.
[7]Drucker:The Essential Drucker. NY: Harper Collins Publishers. 2001.Chap.19.P.228.
[8]Leadership is the lifting of a man’s vision to higher sights, the raising of a man’s performance to a higher standard, the building of a man’s personality beyond its normal limitations.” Drucker: The Practice of Management. Boston: Butterworth Heinemann. Chap.13 “The Spirit of an Organization”, 1955.P.157.以及Drucker with Maciariello: Management: Revised Edition. P.288. 也可見於Rosenstein,Bruce: Living in More Than One World: How Peter Drucker’s Wisdom Can Inspireand Transform Your Life. Unpublished. P.93.也可見于拙譯杜拉克1973年版《管理:使命、責任、實踐》(實踐篇)第36章的最後一段(第104頁):“領導力就是把一個人的願景提升到更高的境界;把一個人的績效提升到更高的標準;塑造一個人的人格超越其正常的局限性。”
[9]Drucker:Technology, Management,and Society:Essays by Peter F.Drucker. NY: Harper & Row.1958. P.101. 以及該書最近2011年版,Boston: Harvard Business Review Press. P.94.
[10]Drucker:Landmarks of Tomorrow. NY: Harper Colophon Books. 1965.Pp.187-190.[11]本文這裡轉引自Edersheim,Elizabeth Haas: The Definitive Drucker. NY: McGraw-Hill. 2007.P. xi.
 [12]Drucker:Managing for the Future:The 1990s and Beyond. NY:Truman Talley Books.1992.Chap.15. Pp.119-124.
 [13]Drucker:Managing for the Future:The 1990s and Beyond.NY:Truman Talley Books.1992.Chap.15. Pp.119-124.也可見于杜拉克著:《現代管理宗師杜拉克文選(英文版)》(Selected Essays of Peter Drucker: The Founder of Modern Management),北京:機械工業出版社;1999年,第三部分第2章第241-244頁。相似的內容可見於Drucker:The Essential Drucker. NY:Harper Collins Publishers. 2001. Chap.19. “Leadership as Work”. Pp.228-232.
 [14]Drucker:The Essential Drucker.NY: Harper Collins Publishers. 2001.Chap.19.Pp.228-229.
 [15]Drucker with Maciariello: Management: Revised Edition. P.345. 也可見於Rosenstein, Bruce: Living in More Than One World: How Peter Drucker’s Wisdom Can Inspire and Transform Your Life.Unpublished. P.20.
 [16]Rosabeth Moss Kanter: “Drucker: The Unsolved Puzzle,” New Management, 1985, P.11.
 [17]Drucker:Post-Capitalist Society. NY:Harper Business.1993.Pp.44-45.
 [18]“In the knowledge society, leadership is open to any individual”,見Rosenstein, Bruce: Living in More Than One World: How Peter Drucker’s Wisdom Can Inspire and Transform Your Life.Unpublished. P.121.
 [19]Drucker: Managing in the Next Society. NY: Truman Talley Books. 2002.P.253.
 [20]Drucker: Managing in the Next Society. NY: Truman Talley Books.2002. P.253.
 [21]Drucker, Peter: Managing in the Next Society. NY:Truman Talley Books. 2002. Pp.237-238.
 [22]Drucker, Peter: Managingin the Next Society. NY: Truman Talley Books.2002. P.254.
 [23]見Edersheim, Elizabeth Haas: The Definitive Drucker. NY: McGraw-Hill. 2007. Pp.256-260.
 [24]轉引自Edersheim, Elizabeth Haas: The Definitive Drucker. NY: McGraw-Hill. 2007. P.239.
 [25] Edersheim, Elizabeth Haas: The Definitive Drucker. NY: McGraw-Hill. 2007. Pp.12-14.
 [26]轉引自馬恰列洛:《卓有成效的領導者》,2016年,第3-4頁。
 [27]Drucker: The Essential Drucker. NY: Harper Collins Publishers. 2001.Chap.19. “Leadership as Work”.Pp.228-232.
 [28]Drucker, Peter: Managing for the Future: The 1990s and Beyond. NY: Truman Talley Books.1992. Chap.15:Leadership: More Doing than Dash. Pp.119-124.也可見於Drucker: The Essential Drucker. NY: Harper Collins Publishers. 2001.Chap.19.Pp.228-232.
 [29]“盲人騎瞎馬”,胡適之語,轉引自胡適:《人生有何意義》,2015年,北京:民主與建設出版社,第151頁。文章題為“領袖人才的來源”,最早發表於1932年8月7日《獨立評論》第12期。
[30]杜拉克著:《現代管理宗師杜拉克文選(英文版)》(Selected Essays of Peter Drucker: The Founder of Modern Management),北京:機械工業出版社;1999年,第vi頁。
 
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