《管理： 任務、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）初版於1973 年問世。此後32 年間，杜拉克持續寫作、教學、擔任管理顧問。本修訂版加入1974 至2005 年間，杜拉克發表的有關管理這個主題的著作，更新了初版內容。
第一至第五部論述經理人的責任，以及組織的領導團隊的責任。第六至第九部論述盡責的經理人，必須做到的無數相互關聯的任務與實務。第十部詳述資訊革命及知識型社會的進步，對經理人與管理層的新要求。這些新要求在初版有預示，但並未充分論述。修訂版沿襲初版，是針對多種讀者而寫。經驗豐富的高階主管及顧問，或可在面對特定問題或課題時，把本書當做參考之用。運用本書各項洞見最有效的方法，便是付諸實際應用。這是從管理的諸多原則中獲得最多價值的方式。
新進經理人則應該設法把書中談論的議題，連結到本身的職位或組織上，這樣做時要很用心。這些原則在長達65 年期間，全都在實際組織中成功實行過。因此，如果你能把原則與實務融會貫通，你會有更多體悟。所以新進經理人應著眼於自身特有的責任，好好思考每一章的內容。第六部至第九部或許會立即讓他們有切身的體悟。
生長於一個文化環境優越的家庭，薰陶於猶太－基督教信仰傳統。1937年移居美國，2002年6月20日榮獲美國「總統自由勳章」。
杜拉克一生好學、敏思、善察、能析；筆耕不輟，以逾40部著作享譽世界；治學精進、不拘框條，觸類旁通、不落窠臼。他早年學金融，1931年獲法蘭克福大學法學博士。經濟學上，他尊敬凱因斯（John M. Keynes 1883-1946），但跟隨熊彼德（Joseph A. Schumpeter 1883-1950）。政治學上，他主張多元化和去中心化，對極權主義持嚴肅的批判態度。他對存在主義哲學與生存神學，特別是齊克果（S. Kierkegaard 1813-1855）的思想研究，造詣頗深。
杜拉克自稱為「旁觀者」，始終持守立場清醒、思維冷靜、人格獨立、思想自由以及責任意識。作為「社會生態學家」，他具有明心慧眼、洞察力強，為世人的社會與組織守望的美德、正直與良知，勇於在批判中追求創新。他創立了「現代管理學」，主張管理的理論創新與實踐探索、走「知信行」合一之路，因此被譽為「現代管理學之父」和「管理大師中的大師」。
杜拉克在世近一個世紀。他經歷過兩次世界大戰；見證從科學技術變革到思想理念革新的過程；目睹從工業時代進入智識（知識）時代、資訊時代的變化；親歷從資本主義社會發展到後現代知識型社會的變遷；對所有經歷的變化以及21世紀的人類發展，他都提出自己的真知灼見。今天，我們能夠深切感知到他的貢獻永不止於20世紀，對未來世界的發展與變化，杜拉克的思想必定會產生更加積極且深遠的影響。
彼得．杜拉克的遺澤
在我就讀研究所時的一堂討論課上，有位教授挑戰我們研一同學：經理人和領導人是否相同？接下來的對話大致如下：
有個學生說：「領導人設定願景；經理人只是設想如何達成願景。」
另一位說：「領導人鼓舞並激勵人心；經理人讓事情有條有理地進行。」
「領導人把人提升到最高價值；經理人管理細節。」
以上討論透露出對「領導」的基本崇拜，以及對「管理」的輕視。領導人天縱英明；領導人超乎常人；領導人是穿黑色皮夾克、戴墨鏡、酷樣十足的傢伙。經理人嘛，是有點呆樣的傢伙，絕對比較無趣、缺乏魅力。大家當然都想當領導人，把管理的苦差事留給別人去做。
這種想法是最受誤導、最幼稚不過的了。正如彼得．杜拉克在本書中所展示的，最最重要的是，最佳領導人必須是高效能的經理人。想要領導卻管理無方的人，如果不是對組織一無是處，就是十分危險，對社會也是如此。
商業暨社會企業家畢福德（Bob Buford）曾說過，杜拉克對自由社會獲勝的貢獻，不輸給任何其他人。我同意這一點，因為自由社會若要發揮功能，我們必須在各領域（不只是在企業界）都有高效能的自治機構，在社會部門也一樣。否則，就如杜拉克本人指出的，唯一可行的其他選項就只有極權暴政。至於強大的機構，則直接仰賴卓越的管理，而對管理實務影響最大的人物，非杜拉克莫屬；最能掌握管理精義的書籍，就屬杜拉克的開創性著作《管理》（Management）。
我首次見識到杜拉克的巨大影響力，是1990 年代初在史丹福大學（Standford），當時薄樂斯（Jerry Porras）與我在研究20 世紀的重要企業。我們對奇異（General Electric）、嬌生（Johnson & Johnson）、寶橋（Procter & Gamble）、惠普（Hewlett-Packard）、默克（Merck）、摩托羅拉（Motorola）等公司，愈是深入其成長階段和轉折點，就看到愈多杜拉克的智慧足跡。普克德（David Packard）在惠普奠基那些年的筆記及演講，和杜拉克的著作是如此相互呼應，令我腦海中想到一個畫面：普克德講述管理之道時，手上是拿著杜拉克的經典文本。我和薄樂斯完成研究後，努力想要起個書名，有一百多個都被否決。最後我備感挫折時脫口而出：「不如就叫《杜拉克是對的》（Drucker Was Right），大功告成！」（後來的書名是《基業長青》（Built to Last）。
如何解釋杜拉克無比的影響力？我認為答案不只在於他特有的具體理念（ideas），也在於他對理念的整體處理方式，那包含四要素：
（1） 他探察外界，而非只著眼於自己的知識與經驗。
（2） 他從成果出發，而且總是如此。
（3） 他提出大膽創新的問題。
（4） 他把對於個人的關懷與惻隱之心，灌注到他的所有工作中。
有一次我和學校一位同事談起，曾影響我們的思想家。我提到杜拉克。那位同事皺皺鼻子做出不以為然的表情說：「杜拉克？可是他那麼講求實務！」杜拉克應該會喜愛他被蔑視的那一刻，會因為他的理念行得通而遭致批評而感到興高采烈。他的理念能夠奏效，因為全都是他精準觀察實際情況的心得。他總是力求擴大視野，觀察真實的世界，從中得出理念；他挑戰自己和學生「要探察外界，不能只著眼於自己的知識與經驗！」杜拉克和達爾文（Darwin）、佛洛伊德（Freud）、泰勒（Taylor）等思想家，同屬經驗主義者。達爾文撰寫長篇累牘的筆記，一頁又一頁描述鴿子和海龜。佛洛伊德把他從事精神治療的地點當作是實驗室。泰勒從事實徵試驗（empirical experiments），有系統地追蹤幾千項細節。杜拉克也像他們，沉浸於經驗事實中，然後問道：「有什麼基本原則可說明這些事實？我們可以如何運用這個原則？」
杜拉克屬於重視成果那一派。他不會一開始就對某一類答案，抱持虔誠的信念，例如特別相信領導、文化、資訊、創新、分權、行銷、策略，或任何其他類別。杜拉克會從這個問題出發：「是什麼導致卓越的成果？」然後推導出答案。他從產出（outputs）著手，亦即從「何謂成功」和「成功的標記是什麼」著手，然後努力找出投入（inputs），是先果後因而非先因後果。然後他向學生和客戶宣揚對成果的信念（宣揚的對象不只是企業，也包括政府和社會部門）。使命愈崇高，他愈是要求：何謂卓越的績效？他好像不用提高音量就在高喊：「用意良善不能當做無能的藉口。」
然而杜拉克雖然務實、重視經驗，卻從來不是只著重技術或枝微末節，也從不屈服於現代學術界的趨勢：「日益精準地」回答「日益不相干的問題」〔借用已故的賈德納（John Gardner）所言〕。他保持以管理學為博雅技藝（而非科學）的管理學教授身分，而享有探討大膽問題的自由。我首次讀到杜拉克的著作是在加州蒙特瑞市（Monterey）度假時。我們夫婦喜歡逛舊書店尋寶，希望發現意外珍品。那次逛到一家店，我看到一本破舊、折角的《公司的概念》（Concept of the Corporation），以為內容是教人如何創設公司。可是才看了幾頁就發現，書中談的是大哉問：當文明發展到現階段，企業的恰當角色是什麼？杜拉克曾應邀從內部去觀察通用汽車General Motors），他愈看愈覺得不安。事後他寫道：「通用汽車⋯⋯可視為技術專業經理人（technocrat manager）成敗參半。就銷售及利潤來說，（通用）極為成功⋯⋯但在公共聲譽、公共評價、公眾接受度方面，卻敗得令人慘不忍睹。」杜拉克篤信，管理並非技術專業的操練施行，而是具有崇高理想的專門職業，就如同醫學及法律的最高境界。
杜拉克有可能言語尖酸、缺乏耐性、脾氣不好。但在易怒的表面下，在其著作的每一頁之後，都站著一位對個人滿懷惻隱之心的人。他不只追求整體經濟更高的生產力，也想要讓社會每一分子都更有生產力且更善良仁慈。杜拉克認為，如果只把他人視為達到目的的手段，卻不把人當人，是極不道德的事。他雖然對機構和社會著墨甚多，但我相信他關切最深的是個人。
我在1994 年親身體驗過杜拉克對人的關切和惻隱之心，當時我正感到徬徨，不知道該不該放棄傳統路線，去開闢自己的路。我向《產業周刊》（Industrial Week）某位編輯提起，我很仰慕彼得．杜拉克。他說：「我最近採訪過彼得，我很樂意問問他，是否願意跟你聊聊。」我從未期待這句話會有結果，但有一天我的電話答錄機出現一則留言。「我是彼得．杜拉克，」（緩慢、慎重、帶奧地利口音）「柯林斯先生，我很樂於找一天跟你談談。請回我電話。」
我們約好12 月的某一天，我飛到加州克萊蒙。杜拉克把我迎進他家，用兩手緊握住我伸出的手。「柯林斯先生，很高興見到你。快請進來。」那天他大多坐在他最喜歡的藤椅上，問我問題，教導、指引並挑戰我。我到克萊蒙去朝聖，向最偉大的管理思想家尋求智慧，離去時我感覺見到一位慈悲又慷慨的人，而他又是著作等身的天才（對我來說簡直是附帶的收穫）。
有兩種方式可以改變世界：筆（用思想）和劍（用武力）。杜拉克選擇了筆，由此改變了千千萬萬帶劍者的想法。選擇筆的人比揮劍的人享有一個優勢：文字永垂不朽。即使你無緣在杜拉克生前見到他，仍可從這些書頁中認識他。你可與他對話；在空白處寫意見給他；可以和他辯論、被他激怒、受他啟發。只要你願意，他可指導、教育、挑戰、改變你，並透過你，改變你接觸的世界。
彼得．杜拉克為黑暗、混亂的世界，帶來一道光明。數十年前他敲著老爺打字機打出的那些字句，至今依然像當年一樣切合時宜，值得現在、未來、10 年、50 年、100 年後，所有有責任感的人去閱讀。自由社會在20 世紀獲勝，並不保證它在21 世紀會勝利；中央集權暴政仍是它強大的對手，歷史的重心並不在我們這邊。當年輕人問：「我要如何做才能夠帶來改變、產生影響？」最好的答案之一就在本書裡。積極參與一個契合你的熱情的組織，如果在企業界找不到，就到社會部門去找。假使還是找不到，就自己創辦一個組織，然後透過管理實務，領導它做出不同凡響的成效，並產生獨特的影響，將你個人的影響力擴展千百倍。
吉姆．柯林斯（Jim Collins）
科羅拉多州博爾德（Boulder）
2007 年12 月
上冊
總序 向一位跨世紀的大師致敬 許士軍
總序 功能正常的社會和博雅管理 邵明路
導讀 毛治國
彼得．杜拉克的遺澤 吉姆．柯林斯
《管理：任務、責任、實務》 （ 修訂版）簡介
序言
第1 章 緒論：管理與經理人的定義
管理是什麼？
誰是經理人？
經理人的新定義
經理人做些什麼事？
經理人的資源：人
管理是實務而非科學
附記：管理的根源與歷史
大型組織的出現
第一波管理熱潮
1920 年代與1930 年代的研究
第2 章 管理的社會功能和博雅技藝
管理是變革的原動力
管理與創業
管理層應負的責任
管理是什麼？
管理是一種博雅技藝
第3 章 管理的層面
使命
工作有成效、員工有成就
社會責任
最重要的任務是什麼？
時間層面
治理與創業
第一部 管理的新現實
第4 章 知識就是一切
新勞動力
知識工作不分性別
不斷向上流動
成功的代價
第5 章 新的人口結構
需要但不想要
移民之國
單一市場的終結
注意人口結構變化
第6 章 公司的未來與發展
一切皆已到位
誰需要研究實驗室？
明日公司
由公司到集團
豐田模式
公司高層的任務
未來之路：現在是為新現實作好準備的時刻
然後呢？
偉大的構想
第7 章 管理學的新典範
引言
假設：管理就是企業管理
假設：有一種正確的組織架構
假設：有一種正確的人員管理方式
假設：技術和終端用戶是固定、既有的
假設：管理的範圍由法律界定
假設：管理的範圍由政治界定
假設：管理的領域是在組織內部
第二部 經營績效
第8 章 經營理念
IBM 機敏靈活
通用汽車曾是強者
IBM 進退兩難
通用汽車補破網
經營理念的三類假設
經營理念四要件
預防措施
警訊
果斷的行動
第9 章 企業目的與目標
企業的目的
「公司的業務應該是什麼？」
行銷目標
創新目標
資源目標
生產力目標
社會責任目標
利潤是需要也是限制
平衡各種目標
從目標到實行
第10 章 從現在創造未來
已發生的未來
它已經發生
構想的威力
創造力
第11 章 策略性規劃：創業技能
什麼不是策略性規劃
什麼是策略性規劃
捨棄過去
有哪些新事項必須做？何時做？
一切都得落實為工作
第三部 服務機構的績效
第12 章 組織型社會中服務機構的管理
多機構社會
服務機構是否受到管理？
服務機構可以管理嗎？
管理公共服務機構以獲績效
三類服務機構
李連索與田管局
美國大學
機構的特有需求
服務部門的社會主義式競爭
從事治理的機構
第13 章 成功的非營利組織值得企業效法
對管理的承諾
有效運用董事會
提供有意義的成就
培訓、培訓、再培訓
對企業的警示
第14 章 可以究責的學校
新的績效要求
學會如何學習
開放的學校
可究責的學校
第15 章 重新思考「政府再造」
組織重整
重新思考
割捨
社會改革運動是例外
有效能的政府
補充說明
第16 章 公共服務機構的創業精神
創新的必要性
第四部 工作有成效，人員有成就
第17 章 使工作有成效，人員有成就
快速變化的工作與工作者
勞力工作者危機
工會危機
工會與知識工作者
管理知識工作者：新挑戰
區分勞動人口
新一類工作者
第18 章 管理勞力工作與工作者
勞力工作者的生產力
勞力工作的生產力原則
展望勞力工作者生產力
第19 章 管理知識工作與工作者
我們對知識工作者生產力的認識
任務是什麼？
知識工作者是資本資產
技術工作者
把知識工作系統化
但如何開始？
公司的治理
第五部 社會影響與社會責任
第20 章 社會影響與社會責任
為影響負責
如何處理對社會的影響
需要監管的時機
化社會問題為商機
社會責任的限制
權力的限制
責任的倫理
不可蓄意為害
第21 章 新多元主義：如何平衡機構目的與公益
簡短回顧
為何需要多元主義
走出去領導
整合的三層面
兩大首要責任
下冊目錄
總序 向一位跨世紀的大師致敬 許士軍
總序 功能正常的社會和博雅管理 邵明路
導讀 毛治國
彼得．杜拉克的遺澤 吉姆．柯林斯
《管理：任務、責任、實務》 （ 修訂版）簡介
序言
第六部 經理人的工作與職務
第22 章 為何要有經理人？
福特汽車的興衰與重生：管理不善的對照實驗
通用汽車：相反的實驗
福特故事的教訓
管理是「物態變化」
第23 章 管理職務的設計與內容
設計管理職務的常見錯誤
職務架構與員工個性
經理人關係的範圍
定義經理人的職務
經理人的權力
經理人、上司、下屬與企業
第24 章 培育管理團隊與經理人
為何要培育管理團隊？
為何經理人需要培育？
管理團隊的培育「不是」什麼？
培育的兩個層面
第25 章 目標管理與自我管控管理
經理人專精的工作
階層化產生的誤導
薪酬產生的誤導
目標應該是什麼？
靠推動重點工作來管理
如何設定目標？由誰設定？
以評量標準自我管控
自我管控與績效標準
管理哲學
第26 章 從中階管理層到資訊型組織
資訊科技
由資料到資訊
第27 章 績效精神
安穩平庸的危險
做「良心」決定
以機會為重
「人事」決定：組織的管控
誠信正直是試金石
領導力與績效精神
領導「特質」？
領導人失敗之因
博得信任是必要條件
第七部 管理的技能
第28 章 有效決策的要素
決策的要素
判定決策是否必要
外科醫生的決策原則
為問題分類
界定問題
採取正確決定
說服他人接受決策
把行動納入決策
把決策轉為行動
以實際結果檢驗決策
將持續學習納入高階主管的決策
第29 章 如何做人事決策
如何做人事決策
五個基本規則
國際關懷組織
高風險的人事決策
危險職務
把回饋管控納入人事決策
人事決策的威力
第30 章 管理方面的溝通
向上向下溝通
目標管理與溝通
第31 章 管控、管控措施與管理
管控措施的特徵
管控措施的基本要件
管控措施依循公司策略
組織的終極管控
第32 章 經理人與預算
預算是管理工具
零基預算
成本的種類
生命週期預算
營運預算與機會預算
預算與人力資源
預算與管控
甘特圖與網絡圖
藉預算評斷績效
第33 章 資訊工具與概念
（一）企業需要的基礎資訊
從成本會計到成果管控
從法律擬制到經濟現實
（二）創造財富的資訊
生產力資訊
能力資訊
配置資源的資訊
成果所在
（三）經理人所需的工作資訊
整編資訊
沒有意外情況
走到外部去
第八部 創新與創業
第34 章 創業型企業
架構
不該做的事
第35 章 新創事業
需要以市場為重
財務遠見
建立最高管理團隊
「我能在哪裡作出貢獻？」
需要外部意見
第36 章 創業策略
「孤注一擲」
攻其不備（創造性模仿與創業柔道）
創造性模仿
創業柔道
生態利基
收費站策略
專門技能策略
專門市場策略
改變價值與特性
為顧客創造實用性
透過定價
適應顧客的現實情況
帶給客戶價值
第37 章 運用機會之窗循序創新
七個機會之窗
試驗性創新
第九部 管理組織架構
第38 章 策略與架構
昨日的最終答案
傳統假設與當前需求
組織工作分為三種
需要捨棄哪些東西
組織的基石
關鍵活動
貢獻分析
「良心」活動
提高服務人員效能
資訊的兩個面向
總務活動
決策分析
關係分析
組織架構不當的徵兆
長期罹患「組織炎」
第39 章 注重工作與任務的設計
正規的要件
符合要件
編組工作的三種方式
功能式架構
功能型組織的範圍有限
功能原則可行之處
團隊式架構
團隊式設計的要件
團隊原則的優點與限制
團隊型組織的範圍
團隊式設計與知識型組織
第40 章 三種團隊
第41 章 注重成果與關係的設計
聯邦分權制
聯邦分權制優點
聯邦分權制的要件
規模要求
多小是太小？
何謂「事業部」？
模擬分權制
模擬分權制的問題
採用模擬分權制原則
系統結構
系統結構的困難與問題
第42 章 聯盟
組織為何要結成聯盟？
聯盟的不同類型
各種聯盟的共同問題與解決之道
管理行銷伙伴聯盟
第43 章 新千禧年的執行長
執行長的任務
執行長：美國的發明與輸出
第44 章 退休基金對公司治理的影響
賣不掉
為利害關係人而管理
可究責的組織架構
有效能的董事會
第十部 對個人的新要求
第45 章 自我管理
（一）我有什麼長才？
我如何做事？
我善於閱讀，或善於聆聽？
我如何學習？
我的價值觀是什麼？
價值觀衝突時，何去何從？
（二）我適合做什麼工作？
（三）我應該有什麼貢獻？
（四）建立關係的責任
第46 章 管理上司
大多數人的上司不只一個
上司是效能的關鍵
忽視管理上司
上司是什麼人？
管理上司
第47 章 努力不懈：七項個人體驗
體驗一：威爾第教我目標與願景
體驗二：菲迪亞斯教我「天神看得見」
體驗三：新聞工作讓我決定持續學習
體驗四：總編輯教我檢討
體驗五：資深合夥人的醍醐灌頂
體驗六：做紀錄─耶穌會與喀爾文教派的啟示
體驗七：熊彼得教我讓人記得我
人人都學得會
個人的責任
第48 章 受過良好教育者
知識型社會的核心
知識型社會與組織型社會
技藝與受過良好教育者
使知識成為通往學問之路
結語 明日的經理人
作者誌
彼得．杜拉克是公認深富智慧的跨世紀管理思想家，獨到的洞見與雋永的睿智是他著作的最大特色。在管理界專業經理人心目中，他是個「才堪王佐、德配宗師」的傳奇人物。英特爾早年知名的執行長安迪葛洛夫，以及微軟的創辦人比爾蓋茲，都推崇杜拉克是「當代最有啟發性的管理思想家」，他的思想是「一盞於迷霧中照亮後人行路的明燈」。
杜拉克1976 年出版《旁觀者》為名的自傳；但杜氏一生從沒有把自己侷限在單純的旁觀者角色上，他更喜歡扮演的其實是做他所發現管理新觀念的佈道者。因此要了解杜拉克，我們必須把他看成是一個具有使命感與入世精神的「社會歷史哲學家」，這樣才能還他一系列著作的「本來面目」。
杜拉克著作等身，一生出了38 本書，每本都很暢銷；1974年出版的《管理：使命、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）是他所有著作中承先啟後的扛鼎之作。本書所冠書名雖與當年的巨著相同，但在章節與內容上已與原書有很大差異。主要原因是本書的英文版在編訂上，已把杜氏1974 年後又陸續出版的24 冊著作的精華納入本書，對原書內容做了相當幅度的刪節與重新編排。因此本書事實上是一本杜氏所有著作的精華版合輯。
「定格」在本書的杜拉克理論是將杜氏管理思想中最重要的「社會、組織、管理、管理者」四個關鍵名詞，用他所再三耳提面命的「使命、績效、責任」三個概念連結起來所重新彙編而成。以下擇要簡介。
本書所修訂與「定格」的杜拉克理論，其實是在：（1）「企業組織（與『類企業組織（非營利事業）』）機構是構成現代社會的重要基石」，以及（2）「後工業的『知識社會』已經來臨，在這個新社會中，知識將取代能源成為生產力的動能，創造將取代製造成為生產力的指標」的兩大前提下展開的。
杜拉克根據管理與機構間具有相依共存性的認識，開宗明義便告訴大家：管理的核心是「重目標、講成果」的「績效精神」（spirit of performance）；達成績效是管理者的責任，是判斷管理是否有效（effective）的根本衡量；這也是杜氏從此對管理者高舉「目標管理」（Management by Objective, MBO）與「成果管理」（Management for Result）大旗的道理。
杜拉克認為任何企業組織都必須要有一套連結「環境、使命、核心專長」的「經營理論」（Theory of Business）；而根據上述的績效精神，這套理論還必須「從外向內」定義；杜氏主張以返璞歸真方式來反思企業「經營理論」，因此特別提到：營利事業應該以非營利事業為師，因為後者沒有利潤這個因素來轉移它們的注意力，反而必須很明確定義出相對抽象的本身使命，以及思考如何具體衡量自己績效的問題。
要落實績效管理，杜拉克歸納了三項管理工作：日常營運、創新、頂層管理（top management）。談到組織日常營運，一般會提到「定戰略、建組織、佈人力、置系統、穩運轉、管異常」等幾項工作，其中第一項「定戰略（或稱策略）」就屬上述「確立從外部定義組織目的與使命」的工作。在白犀牛、黑天鵝災變頻發的時代，組織營運上的重大考驗是危機處理；最好的危機處理是事前做好危機管理工作，用防範與消弭危機因子的方式避免危機的發生；而組織創新又是作為化解危機與管理危機的最佳手段。
杜拉克提醒「只要注意典範變遷的事實，懂得去挑戰既有典範已經動搖的假設，注意與發覺過去被老典範所忽略的事物，以及捨棄那些曾被重視但已過時的事物」，就可使自己站上創新的制高點，帶動變革，創造出新的社會價值。不過，身處恆變的時代，杜氏認為創新精神應該融入一般企業的組織基因，可以很平凡地發生在企業的日常管理與決策之中，使創新不再是個繁文縟節的過程。
杜拉克說頂層管理的目標在使組織的「工作有生產力、工作者有成就感」；杜拉克認為：戰略佈局的目的是在「增加承擔未來風險的能力」，用以確保組織生存與發展的長期可持續性。杜拉克再三提醒頂層管理要能回答：自己的企業「是什麼？應該是什麼？將會是什麼？」三個戰略決策基本問題。要在反覆無常大環境中進行戰略佈局，有效頂層管理的秘訣就在：設定高瞻遠矚的願景，洞察與掌握市場需求改變的契機，營造以創新為動能的競爭優勢，最後再用一場場成功的「目標管理戰役」來創造預期的組織績效。
「目標管理」概念的提出是杜拉克最重要的一項管理理論貢獻；杜拉克說「有效的目標管理是使組織個別成員的行為與組織目標一致，從而產生出組織預期成果的一套方法論」。如果說戰略追求的是組織長期生存與發展的可持續性，而戰術是追求一次性的勝利成果的話，那麼目標管理就是組織以積小勝為大勝的方式，達成宏觀與長期戰略目標的一種戰術工具。
杜拉克說「有效溝通是目標管理的前提」。領導知識工作者的竅門就是：主其事者必須有耐心，願意持續不斷地溝通，直到被對方了解為止。他所念茲在茲的創意與創新，其實是知識工作者的工作驅動力，只要能適當導引這股潛能，就可借助這些身為企業中堅分子的知識工作者，來引領組織創新，達到「領導給方向、組織出力量」的效果。
杜拉克說「使命決定戰略、戰略決定結構、結構決定績效」，清楚表達：組織的結構型態具有執行戰略、達成組織使命的重要工具性意義。所謂組織結構型態就是安排組織成員間互動與權責關係的方式；不同的組織使命與策略，所需搭配的結構型態就不同。他對職能部門制的階層式模式，事業部門制的分權式模式（杜氏稱它為聯邦式組織）以及團隊組織都做出適用性的分析。甚至還用棒球、足球與網球雙打，來類比不同的團隊運作方式，深具啟發性。
杜拉克說「組織繼承是組織績效精神的最終考驗」，善用知識社會尊重知識工作者的那一套組織運作模式，其實就是用來解決杜拉克念茲在茲的組織人才發展問題的良方。
本修訂版中，編訂者特別加入了自我管理的章節。杜拉克強調：發現自我、了解自我與管理自我，是管理者有效處理人際關係與有效解決問題的前提。杜拉克特別舉例說明並提醒「了解自己的認知與思考方式」，以及「認識自己人格特質」這兩個項目的重要性；他對「獨立領導人」與「執行者」的差異也有精彩的討論。
杜拉克最後強調：自我管理以自知之明為起點，誠信正直是不應妥協的自律要求；而在自我管理的自省過程中，他認為「人類終究還是必須回到靈魂深處，去尋找生命的意義與生存的價值。」
要為這位「現代管理理論宗師」的系列著作精華版合輯寫序，是個有難度的挑戰。本序文採取杜拉克重要概念的臚列與邏輯脈絡的連結，來說明本書的概要內容，希望能使讀者能因此對杜氏思想有一個概括的認識。
毛治國
序於台北樸園
2022, 05. 01
