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管理修訂版
管理修訂版 Management (Revised Edition)
  • 作者:彼得‧杜拉克
  • 譯者:顧淑馨
  • 語言:繁體中文
  • 出版日期:2023/1/12
  • ISBN:9786269567362
          《管理: 任務、責任、實務》(Management: Tasks, Responsibilities, Practices)初版於1973 年問世。此後32 年間,杜拉克持續寫作、教學、擔任管理顧問。本修訂版加入1974 至2005 年間,杜拉克發表的有關管理這個主題的著作,更新了初版內容。
           第一至第五部論述經理人的責任,以及組織的領導團隊的責任。第六至第九部論述盡責的經理人,必須做到的無數相互關聯的任務與實務。第十部詳述資訊革命及知識型社會的進步,對經理人與管理層的新要求。這些新要求在初版有預示,但並未充分論述。修訂版沿襲初版,是針對多種讀者而寫。經驗豐富的高階主管及顧問,或可在面對特定問題或課題時,把本書當做參考之用。運用本書各項洞見最有效的方法,便是付諸實際應用。這是從管理的諸多原則中獲得最多價值的方式。
            新進經理人則應該設法把書中談論的議題,連結到本身的職位或組織上,這樣做時要很用心。這些原則在長達65 年期間,全都在實際組織中成功實行過。因此,如果你能把原則與實務融會貫通,你會有更多體悟。所以新進經理人應著眼於自身特有的責任,好好思考每一章的內容。第六部至第九部或許會立即讓他們有切身的體悟。
 
         生長於一個文化環境優越的家庭,薰陶於猶太-基督教信仰傳統。1937年移居美國,2002年6月20日榮獲美國「總統自由勳章」。
         杜拉克一生好學、敏思、善察、能析;筆耕不輟,以逾40部著作享譽世界;治學精進、不拘框條,觸類旁通、不落窠臼。他早年學金融,1931年獲法蘭克福大學法學博士。經濟學上,他尊敬凱因斯(John M. Keynes 1883-1946),但跟隨熊彼德(Joseph A. Schumpeter 1883-1950)。政治學上,他主張多元化和去中心化,對極權主義持嚴肅的批判態度。他對存在主義哲學與生存神學,特別是齊克果(S. Kierkegaard 1813-1855)的思想研究,造詣頗深。                                     
          杜拉克自稱為「旁觀者」,始終持守立場清醒、思維冷靜、人格獨立、思想自由以及責任意識。作為「社會生態學家」,他具有明心慧眼、洞察力強,為世人的社會與組織守望的美德、正直與良知,勇於在批判中追求創新。他創立了「現代管理學」,主張管理的理論創新與實踐探索、走「知信行」合一之路,因此被譽為「現代管理學之父」和「管理大師中的大師」。           
           杜拉克在世近一個世紀。他經歷過兩次世界大戰;見證從科學技術變革到思想理念革新的過程;目睹從工業時代進入智識(知識)時代、資訊時代的變化;親歷從資本主義社會發展到後現代知識型社會的變遷;對所有經歷的變化以及21世紀的人類發展,他都提出自己的真知灼見。今天,我們能夠深切感知到他的貢獻永不止於20世紀,對未來世界的發展與變化,杜拉克的思想必定會產生更加積極且深遠的影響。
彼得.杜拉克的遺澤
  
           在我就讀研究所時的一堂討論課上,有位教授挑戰我們研一同學:經理人和領導人是否相同?接下來的對話大致如下:
           有個學生說:「領導人設定願景;經理人只是設想如何達成願景。」
           另一位說:「領導人鼓舞並激勵人心;經理人讓事情有條有理地進行。」
        「領導人把人提升到最高價值;經理人管理細節。」
          以上討論透露出對「領導」的基本崇拜,以及對「管理」的輕視。領導人天縱英明;領導人超乎常人;領導人是穿黑色皮夾克、戴墨鏡、酷樣十足的傢伙。經理人嘛,是有點呆樣的傢伙,絕對比較無趣、缺乏魅力。大家當然都想當領導人,把管理的苦差事留給別人去做。
          這種想法是最受誤導、最幼稚不過的了。正如彼得.杜拉克在本書中所展示的,最最重要的是,最佳領導人必須是高效能的經理人。想要領導卻管理無方的人,如果不是對組織一無是處,就是十分危險,對社會也是如此。
          商業暨社會企業家畢福德(Bob Buford)曾說過,杜拉克對自由社會獲勝的貢獻,不輸給任何其他人。我同意這一點,因為自由社會若要發揮功能,我們必須在各領域(不只是在企業界)都有高效能的自治機構,在社會部門也一樣。否則,就如杜拉克本人指出的,唯一可行的其他選項就只有極權暴政。至於強大的機構,則直接仰賴卓越的管理,而對管理實務影響最大的人物,非杜拉克莫屬;最能掌握管理精義的書籍,就屬杜拉克的開創性著作《管理》(Management)。
           我首次見識到杜拉克的巨大影響力,是1990 年代初在史丹福大學(Standford),當時薄樂斯(Jerry Porras)與我在研究20 世紀的重要企業。我們對奇異(General Electric)、嬌生(Johnson & Johnson)、寶橋(Procter & Gamble)、惠普(Hewlett-Packard)、默克(Merck)、摩托羅拉(Motorola)等公司,愈是深入其成長階段和轉折點,就看到愈多杜拉克的智慧足跡。普克德(David Packard)在惠普奠基那些年的筆記及演講,和杜拉克的著作是如此相互呼應,令我腦海中想到一個畫面:普克德講述管理之道時,手上是拿著杜拉克的經典文本。我和薄樂斯完成研究後,努力想要起個書名,有一百多個都被否決。最後我備感挫折時脫口而出:「不如就叫《杜拉克是對的》(Drucker Was Right),大功告成!」(後來的書名是《基業長青》(Built to Last)。
            如何解釋杜拉克無比的影響力?我認為答案不只在於他特有的具體理念(ideas),也在於他對理念的整體處理方式,那包含四要素:
 (1) 他探察外界,而非只著眼於自己的知識與經驗。
 (2) 他從成果出發,而且總是如此。
 (3) 他提出大膽創新的問題。
 (4) 他把對於個人的關懷與惻隱之心,灌注到他的所有工作中。
           有一次我和學校一位同事談起,曾影響我們的思想家。我提到杜拉克。那位同事皺皺鼻子做出不以為然的表情說:「杜拉克?可是他那麼講求實務!」杜拉克應該會喜愛他被蔑視的那一刻,會因為他的理念行得通而遭致批評而感到興高采烈。他的理念能夠奏效,因為全都是他精準觀察實際情況的心得。他總是力求擴大視野,觀察真實的世界,從中得出理念;他挑戰自己和學生「要探察外界,不能只著眼於自己的知識與經驗!」杜拉克和達爾文(Darwin)、佛洛伊德(Freud)、泰勒(Taylor)等思想家,同屬經驗主義者。達爾文撰寫長篇累牘的筆記,一頁又一頁描述鴿子和海龜。佛洛伊德把他從事精神治療的地點當作是實驗室。泰勒從事實徵試驗(empirical experiments),有系統地追蹤幾千項細節。杜拉克也像他們,沉浸於經驗事實中,然後問道:「有什麼基本原則可說明這些事實?我們可以如何運用這個原則?」
          杜拉克屬於重視成果那一派。他不會一開始就對某一類答案,抱持虔誠的信念,例如特別相信領導、文化、資訊、創新、分權、行銷、策略,或任何其他類別。杜拉克會從這個問題出發:「是什麼導致卓越的成果?」然後推導出答案。他從產出(outputs)著手,亦即從「何謂成功」和「成功的標記是什麼」著手,然後努力找出投入(inputs),是先果後因而非先因後果。然後他向學生和客戶宣揚對成果的信念(宣揚的對象不只是企業,也包括政府和社會部門)。使命愈崇高,他愈是要求:何謂卓越的績效?他好像不用提高音量就在高喊:「用意良善不能當做無能的藉口。」
          然而杜拉克雖然務實、重視經驗,卻從來不是只著重技術或枝微末節,也從不屈服於現代學術界的趨勢:「日益精準地」回答「日益不相干的問題」〔借用已故的賈德納(John Gardner)所言〕。他保持以管理學為博雅技藝(而非科學)的管理學教授身分,而享有探討大膽問題的自由。我首次讀到杜拉克的著作是在加州蒙特瑞市(Monterey)度假時。我們夫婦喜歡逛舊書店尋寶,希望發現意外珍品。那次逛到一家店,我看到一本破舊、折角的《公司的概念》(Concept of the Corporation),以為內容是教人如何創設公司。可是才看了幾頁就發現,書中談的是大哉問:當文明發展到現階段,企業的恰當角色是什麼?杜拉克曾應邀從內部去觀察通用汽車General Motors),他愈看愈覺得不安。事後他寫道:「通用汽車⋯⋯可視為技術專業經理人(technocrat manager)成敗參半。就銷售及利潤來說,(通用)極為成功⋯⋯但在公共聲譽、公共評價、公眾接受度方面,卻敗得令人慘不忍睹。」杜拉克篤信,管理並非技術專業的操練施行,而是具有崇高理想的專門職業,就如同醫學及法律的最高境界。
          杜拉克有可能言語尖酸、缺乏耐性、脾氣不好。但在易怒的表面下,在其著作的每一頁之後,都站著一位對個人滿懷惻隱之心的人。他不只追求整體經濟更高的生產力,也想要讓社會每一分子都更有生產力且更善良仁慈。杜拉克認為,如果只把他人視為達到目的的手段,卻不把人當人,是極不道德的事。他雖然對機構和社會著墨甚多,但我相信他關切最深的是個人。 
         我在1994 年親身體驗過杜拉克對人的關切和惻隱之心,當時我正感到徬徨,不知道該不該放棄傳統路線,去開闢自己的路。我向《產業周刊》(Industrial Week)某位編輯提起,我很仰慕彼得.杜拉克。他說:「我最近採訪過彼得,我很樂意問問他,是否願意跟你聊聊。」我從未期待這句話會有結果,但有一天我的電話答錄機出現一則留言。「我是彼得.杜拉克,」(緩慢、慎重、帶奧地利口音)「柯林斯先生,我很樂於找一天跟你談談。請回我電話。」
         我們約好12 月的某一天,我飛到加州克萊蒙。杜拉克把我迎進他家,用兩手緊握住我伸出的手。「柯林斯先生,很高興見到你。快請進來。」那天他大多坐在他最喜歡的藤椅上,問我問題,教導、指引並挑戰我。我到克萊蒙去朝聖,向最偉大的管理思想家尋求智慧,離去時我感覺見到一位慈悲又慷慨的人,而他又是著作等身的天才(對我來說簡直是附帶的收穫)。
          有兩種方式可以改變世界:筆(用思想)和劍(用武力)。杜拉克選擇了筆,由此改變了千千萬萬帶劍者的想法。選擇筆的人比揮劍的人享有一個優勢:文字永垂不朽。即使你無緣在杜拉克生前見到他,仍可從這些書頁中認識他。你可與他對話;在空白處寫意見給他;可以和他辯論、被他激怒、受他啟發。只要你願意,他可指導、教育、挑戰、改變你,並透過你,改變你接觸的世界。
          彼得.杜拉克為黑暗、混亂的世界,帶來一道光明。數十年前他敲著老爺打字機打出的那些字句,至今依然像當年一樣切合時宜,值得現在、未來、10 年、50 年、100 年後,所有有責任感的人去閱讀。自由社會在20 世紀獲勝,並不保證它在21 世紀會勝利;中央集權暴政仍是它強大的對手,歷史的重心並不在我們這邊。當年輕人問:「我要如何做才能夠帶來改變、產生影響?」最好的答案之一就在本書裡。積極參與一個契合你的熱情的組織,如果在企業界找不到,就到社會部門去找。假使還是找不到,就自己創辦一個組織,然後透過管理實務,領導它做出不同凡響的成效,並產生獨特的影響,將你個人的影響力擴展千百倍。
 
吉姆.柯林斯(Jim Collins)
科羅拉多州博爾德(Boulder)
2007 年12 月
 
上冊
總序 向一位跨世紀的大師致敬 許士軍  
總序 功能正常的社會和博雅管理 邵明路  
導讀 毛治國 
彼得.杜拉克的遺澤 吉姆.柯林斯 
《管理:任務、責任、實務》 ( 修訂版)簡介  
序言 

第1 章 緒論:管理與經理人的定義 
管理是什麼? 
誰是經理人?
經理人的新定義 
經理人做些什麼事? 
經理人的資源:人 
管理是實務而非科學 
附記:管理的根源與歷史 
大型組織的出現 
第一波管理熱潮 
1920 年代與1930 年代的研究 
第2 章 管理的社會功能和博雅技藝 
管理是變革的原動力 
管理與創業 
管理層應負的責任 
管理是什麼? 
管理是一種博雅技藝 
第3 章 管理的層面 
使命 
工作有成效、員工有成就 
社會責任 
最重要的任務是什麼? 
時間層面 
治理與創業 

第一部 管理的新現實
第4 章 知識就是一切 
新勞動力 
知識工作不分性別 
不斷向上流動 
成功的代價 
第5 章 新的人口結構 
需要但不想要 
移民之國 
單一市場的終結 
注意人口結構變化 
第6 章 公司的未來與發展 
一切皆已到位 
誰需要研究實驗室? 
明日公司 
由公司到集團 
豐田模式
公司高層的任務 
未來之路:現在是為新現實作好準備的時刻 
然後呢? 
偉大的構想 
第7 章 管理學的新典範 
引言 
假設:管理就是企業管理 
假設:有一種正確的組織架構 
假設:有一種正確的人員管理方式 
假設:技術和終端用戶是固定、既有的 
假設:管理的範圍由法律界定 
假設:管理的範圍由政治界定 
假設:管理的領域是在組織內部

第二部 經營績效
第8 章 經營理念 
IBM 機敏靈活 
通用汽車曾是強者 
IBM 進退兩難 
通用汽車補破網 
經營理念的三類假設 
經營理念四要件 
預防措施 
警訊 
果斷的行動 
第9 章 企業目的與目標 
企業的目的 
「公司的業務應該是什麼?」 
行銷目標 
創新目標 
資源目標 
生產力目標 
社會責任目標 
利潤是需要也是限制 
平衡各種目標 
從目標到實行 
第10 章 從現在創造未來 
已發生的未來 
它已經發生 
構想的威力 
創造力 
第11 章 策略性規劃:創業技能 
什麼不是策略性規劃 
什麼是策略性規劃 
捨棄過去 
有哪些新事項必須做?何時做? 
一切都得落實為工作 

第三部 服務機構的績效
第12 章 組織型社會中服務機構的管理 
多機構社會 
服務機構是否受到管理? 
服務機構可以管理嗎? 
管理公共服務機構以獲績效 
三類服務機構 
李連索與田管局 
美國大學 
機構的特有需求 
服務部門的社會主義式競爭 
從事治理的機構 
第13 章 成功的非營利組織值得企業效法 
對管理的承諾 
有效運用董事會 
提供有意義的成就 
培訓、培訓、再培訓 
對企業的警示
第14 章 可以究責的學校 
新的績效要求 
學會如何學習 
開放的學校 
可究責的學校 
第15 章 重新思考「政府再造」 
組織重整 
重新思考 
割捨 
社會改革運動是例外 
有效能的政府 
補充說明 
第16 章 公共服務機構的創業精神 
創新的必要性 
第四部 工作有成效,人員有成就
第17 章 使工作有成效,人員有成就 
快速變化的工作與工作者 
勞力工作者危機 
工會危機 
工會與知識工作者 
管理知識工作者:新挑戰 
區分勞動人口 
新一類工作者 
第18 章 管理勞力工作與工作者 
勞力工作者的生產力 
勞力工作的生產力原則 
展望勞力工作者生產力 
第19 章 管理知識工作與工作者 
我們對知識工作者生產力的認識 
任務是什麼? 
知識工作者是資本資產 
技術工作者 
把知識工作系統化 
但如何開始? 
公司的治理 

第五部 社會影響與社會責任
第20 章 社會影響與社會責任 
為影響負責 
如何處理對社會的影響 
需要監管的時機 
化社會問題為商機 
社會責任的限制 
權力的限制 
責任的倫理 
不可蓄意為害 
第21 章 新多元主義:如何平衡機構目的與公益 
簡短回顧 
為何需要多元主義 
走出去領導 
整合的三層面 
兩大首要責任 
 
下冊目錄
總序 向一位跨世紀的大師致敬 許士軍  
總序 功能正常的社會和博雅管理 邵明路  
導讀 毛治國 
彼得.杜拉克的遺澤 吉姆.柯林斯 
《管理:任務、責任、實務》 ( 修訂版)簡介  
序言 

第六部 經理人的工作與職務
第22 章 為何要有經理人? 
福特汽車的興衰與重生:管理不善的對照實驗 
通用汽車:相反的實驗 
福特故事的教訓 
管理是「物態變化」 
第23 章 管理職務的設計與內容 
設計管理職務的常見錯誤 
職務架構與員工個性 
經理人關係的範圍 
定義經理人的職務 
經理人的權力 
經理人、上司、下屬與企業 
第24 章 培育管理團隊與經理人 
為何要培育管理團隊? 
為何經理人需要培育?
管理團隊的培育「不是」什麼? 
培育的兩個層面 
第25 章 目標管理與自我管控管理 
經理人專精的工作 
階層化產生的誤導 
薪酬產生的誤導 
目標應該是什麼? 
靠推動重點工作來管理 
如何設定目標?由誰設定? 
以評量標準自我管控 
自我管控與績效標準 
管理哲學 
第26 章 從中階管理層到資訊型組織 
資訊科技 
由資料到資訊 
第27 章 績效精神 
安穩平庸的危險 
做「良心」決定 
以機會為重 
「人事」決定:組織的管控 
誠信正直是試金石 
領導力與績效精神 
領導「特質」? 
領導人失敗之因 
博得信任是必要條件 

第七部 管理的技能
第28 章 有效決策的要素 
決策的要素 
判定決策是否必要 
外科醫生的決策原則 
為問題分類 
界定問題 
採取正確決定 
說服他人接受決策 
把行動納入決策 
把決策轉為行動 
以實際結果檢驗決策 
將持續學習納入高階主管的決策 
第29 章 如何做人事決策 
如何做人事決策 
五個基本規則 
國際關懷組織 
高風險的人事決策 
危險職務
把回饋管控納入人事決策 
人事決策的威力 
第30 章 管理方面的溝通 
向上向下溝通 
目標管理與溝通 
第31 章 管控、管控措施與管理 
管控措施的特徵 
管控措施的基本要件
管控措施依循公司策略 
組織的終極管控 
第32 章 經理人與預算 
預算是管理工具 
零基預算 
成本的種類 
生命週期預算 
營運預算與機會預算 
預算與人力資源 
預算與管控 
甘特圖與網絡圖 
藉預算評斷績效 
第33 章 資訊工具與概念 
(一)企業需要的基礎資訊 
   從成本會計到成果管控 
   從法律擬制到經濟現實 
(二)創造財富的資訊 
   生產力資訊 
   能力資訊 
   配置資源的資訊 
   成果所在 
(三)經理人所需的工作資訊 
   整編資訊 
   沒有意外情況 
   走到外部去 

第八部 創新與創業
第34 章 創業型企業 
架構 
不該做的事 
第35 章 新創事業 
需要以市場為重 
財務遠見 
建立最高管理團隊 
「我能在哪裡作出貢獻?」 
需要外部意見 
第36 章 創業策略 
「孤注一擲」 
攻其不備(創造性模仿與創業柔道) 
創造性模仿 
創業柔道 
生態利基 
收費站策略 
專門技能策略 
專門市場策略 
改變價值與特性 
為顧客創造實用性 
透過定價 
適應顧客的現實情況 
帶給客戶價值 
第37 章 運用機會之窗循序創新 
七個機會之窗 
試驗性創新 

第九部 管理組織架構
第38 章 策略與架構 
昨日的最終答案 
傳統假設與當前需求 
組織工作分為三種 
需要捨棄哪些東西 
組織的基石 
關鍵活動 
貢獻分析 
「良心」活動 
提高服務人員效能 
資訊的兩個面向 
總務活動 
決策分析 
關係分析 
組織架構不當的徵兆 
長期罹患「組織炎」 
第39 章 注重工作與任務的設計 
正規的要件 
符合要件 
編組工作的三種方式 
功能式架構 
功能型組織的範圍有限 
功能原則可行之處 
團隊式架構 
團隊式設計的要件 
團隊原則的優點與限制 
團隊型組織的範圍 
團隊式設計與知識型組織 
第40 章 三種團隊 
第41 章 注重成果與關係的設計 
聯邦分權制 
聯邦分權制優點 
聯邦分權制的要件 
規模要求 
多小是太小? 
何謂「事業部」? 
模擬分權制 
模擬分權制的問題 
採用模擬分權制原則 
系統結構 
系統結構的困難與問題 
第42 章 聯盟 
組織為何要結成聯盟? 
聯盟的不同類型 
各種聯盟的共同問題與解決之道 
管理行銷伙伴聯盟 
第43 章 新千禧年的執行長 
執行長的任務 
執行長:美國的發明與輸出 
第44 章 退休基金對公司治理的影響 
賣不掉 
為利害關係人而管理 
可究責的組織架構
有效能的董事會 
第十部 對個人的新要求
第45 章 自我管理 
(一)我有什麼長才? 
   我如何做事? 
   我善於閱讀,或善於聆聽? 
   我如何學習? 
   我的價值觀是什麼? 
   價值觀衝突時,何去何從? 
(二)我適合做什麼工作? 
(三)我應該有什麼貢獻? 
(四)建立關係的責任 
第46 章 管理上司 
大多數人的上司不只一個 
上司是效能的關鍵 
忽視管理上司 
上司是什麼人? 
管理上司 
第47 章 努力不懈:七項個人體驗 
體驗一:威爾第教我目標與願景 
體驗二:菲迪亞斯教我「天神看得見」 
體驗三:新聞工作讓我決定持續學習 
體驗四:總編輯教我檢討 
體驗五:資深合夥人的醍醐灌頂 
體驗六:做紀錄─耶穌會與喀爾文教派的啟示 
體驗七:熊彼得教我讓人記得我 
人人都學得會 
個人的責任 
第48 章 受過良好教育者 
知識型社會的核心 
知識型社會與組織型社會 
技藝與受過良好教育者 
使知識成為通往學問之路 
結語  明日的經理人 
作者誌 
 
         彼得.杜拉克是公認深富智慧的跨世紀管理思想家,獨到的洞見與雋永的睿智是他著作的最大特色。在管理界專業經理人心目中,他是個「才堪王佐、德配宗師」的傳奇人物。英特爾早年知名的執行長安迪葛洛夫,以及微軟的創辦人比爾蓋茲,都推崇杜拉克是「當代最有啟發性的管理思想家」,他的思想是「一盞於迷霧中照亮後人行路的明燈」。
           杜拉克1976 年出版《旁觀者》為名的自傳;但杜氏一生從沒有把自己侷限在單純的旁觀者角色上,他更喜歡扮演的其實是做他所發現管理新觀念的佈道者。因此要了解杜拉克,我們必須把他看成是一個具有使命感與入世精神的「社會歷史哲學家」,這樣才能還他一系列著作的「本來面目」。
          杜拉克著作等身,一生出了38 本書,每本都很暢銷;1974年出版的《管理:使命、責任、實務》(Management: Tasks, Responsibilities, Practices)是他所有著作中承先啟後的扛鼎之作。本書所冠書名雖與當年的巨著相同,但在章節與內容上已與原書有很大差異。主要原因是本書的英文版在編訂上,已把杜氏1974 年後又陸續出版的24 冊著作的精華納入本書,對原書內容做了相當幅度的刪節與重新編排。因此本書事實上是一本杜氏所有著作的精華版合輯。
        「定格」在本書的杜拉克理論是將杜氏管理思想中最重要的「社會、組織、管理、管理者」四個關鍵名詞,用他所再三耳提面命的「使命、績效、責任」三個概念連結起來所重新彙編而成。以下擇要簡介。
          本書所修訂與「定格」的杜拉克理論,其實是在:(1)「企業組織(與『類企業組織(非營利事業)』)機構是構成現代社會的重要基石」,以及(2)「後工業的『知識社會』已經來臨,在這個新社會中,知識將取代能源成為生產力的動能,創造將取代製造成為生產力的指標」的兩大前提下展開的。
           杜拉克根據管理與機構間具有相依共存性的認識,開宗明義便告訴大家:管理的核心是「重目標、講成果」的「績效精神」(spirit of performance);達成績效是管理者的責任,是判斷管理是否有效(effective)的根本衡量;這也是杜氏從此對管理者高舉「目標管理」(Management by Objective, MBO)與「成果管理」(Management for Result)大旗的道理。
           杜拉克認為任何企業組織都必須要有一套連結「環境、使命、核心專長」的「經營理論」(Theory of Business);而根據上述的績效精神,這套理論還必須「從外向內」定義;杜氏主張以返璞歸真方式來反思企業「經營理論」,因此特別提到:營利事業應該以非營利事業為師,因為後者沒有利潤這個因素來轉移它們的注意力,反而必須很明確定義出相對抽象的本身使命,以及思考如何具體衡量自己績效的問題。
          要落實績效管理,杜拉克歸納了三項管理工作:日常營運、創新、頂層管理(top management)。談到組織日常營運,一般會提到「定戰略、建組織、佈人力、置系統、穩運轉、管異常」等幾項工作,其中第一項「定戰略(或稱策略)」就屬上述「確立從外部定義組織目的與使命」的工作。在白犀牛、黑天鵝災變頻發的時代,組織營運上的重大考驗是危機處理;最好的危機處理是事前做好危機管理工作,用防範與消弭危機因子的方式避免危機的發生;而組織創新又是作為化解危機與管理危機的最佳手段。
           杜拉克提醒「只要注意典範變遷的事實,懂得去挑戰既有典範已經動搖的假設,注意與發覺過去被老典範所忽略的事物,以及捨棄那些曾被重視但已過時的事物」,就可使自己站上創新的制高點,帶動變革,創造出新的社會價值。不過,身處恆變的時代,杜氏認為創新精神應該融入一般企業的組織基因,可以很平凡地發生在企業的日常管理與決策之中,使創新不再是個繁文縟節的過程。
          杜拉克說頂層管理的目標在使組織的「工作有生產力、工作者有成就感」;杜拉克認為:戰略佈局的目的是在「增加承擔未來風險的能力」,用以確保組織生存與發展的長期可持續性。杜拉克再三提醒頂層管理要能回答:自己的企業「是什麼?應該是什麼?將會是什麼?」三個戰略決策基本問題。要在反覆無常大環境中進行戰略佈局,有效頂層管理的秘訣就在:設定高瞻遠矚的願景,洞察與掌握市場需求改變的契機,營造以創新為動能的競爭優勢,最後再用一場場成功的「目標管理戰役」來創造預期的組織績效。
        「目標管理」概念的提出是杜拉克最重要的一項管理理論貢獻;杜拉克說「有效的目標管理是使組織個別成員的行為與組織目標一致,從而產生出組織預期成果的一套方法論」。如果說戰略追求的是組織長期生存與發展的可持續性,而戰術是追求一次性的勝利成果的話,那麼目標管理就是組織以積小勝為大勝的方式,達成宏觀與長期戰略目標的一種戰術工具。
          杜拉克說「有效溝通是目標管理的前提」。領導知識工作者的竅門就是:主其事者必須有耐心,願意持續不斷地溝通,直到被對方了解為止。他所念茲在茲的創意與創新,其實是知識工作者的工作驅動力,只要能適當導引這股潛能,就可借助這些身為企業中堅分子的知識工作者,來引領組織創新,達到「領導給方向、組織出力量」的效果。
          杜拉克說「使命決定戰略、戰略決定結構、結構決定績效」,清楚表達:組織的結構型態具有執行戰略、達成組織使命的重要工具性意義。所謂組織結構型態就是安排組織成員間互動與權責關係的方式;不同的組織使命與策略,所需搭配的結構型態就不同。他對職能部門制的階層式模式,事業部門制的分權式模式(杜氏稱它為聯邦式組織)以及團隊組織都做出適用性的分析。甚至還用棒球、足球與網球雙打,來類比不同的團隊運作方式,深具啟發性。
           杜拉克說「組織繼承是組織績效精神的最終考驗」,善用知識社會尊重知識工作者的那一套組織運作模式,其實就是用來解決杜拉克念茲在茲的組織人才發展問題的良方。
          本修訂版中,編訂者特別加入了自我管理的章節。杜拉克強調:發現自我、了解自我與管理自我,是管理者有效處理人際關係與有效解決問題的前提。杜拉克特別舉例說明並提醒「了解自己的認知與思考方式」,以及「認識自己人格特質」這兩個項目的重要性;他對「獨立領導人」與「執行者」的差異也有精彩的討論。
          杜拉克最後強調:自我管理以自知之明為起點,誠信正直是不應妥協的自律要求;而在自我管理的自省過程中,他認為「人類終究還是必須回到靈魂深處,去尋找生命的意義與生存的價值。」
           要為這位「現代管理理論宗師」的系列著作精華版合輯寫序,是個有難度的挑戰。本序文採取杜拉克重要概念的臚列與邏輯脈絡的連結,來說明本書的概要內容,希望能使讀者能因此對杜氏思想有一個概括的認識。
毛治國
序於台北樸園
2022, 05. 01
 
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