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變動中的管理界
變動中的管理界 The Changing World of the Executive
  • 作者:彼得‧杜拉克
  • 譯者:許貴運
  • 語言:繁體中文
  • 出版日期:2021/11/15
  • ISBN:9786269506453
          本書為彼得‧杜拉克針對領導階層在未來世界所面臨的挑戰而寫的論文集,最早發表於《華爾街日報》的社論專欄。文章涵蓋面極廣,探討在多種主題方面的變化,包括勞動力、勞動者的工作和期望、「受僱者社會」的權力關係,以及科技和世界經濟的變革;也論述主要機構(包括工商企業、學校、醫院、政府機關)面臨的問題和挑戰。這些文章重新檢視高階主管的任務與工作、績效與評量方式、薪資報酬。
       不論這些主題有多麼多元,所有文章都在思考同一現實:在已開發國家,工作日的世界已變成一個「組織型社會」,因此要靠高階主管來維持,也就是靠人(不論是叫經理人或管理人員)。他們拿錢辦事,負責指揮組織並使組織有績效表現。這些文章有一個共同主題:變動中的管理界。不但組織內有快速的變化(包括受僱者、顧客、選民的快速變化的願景、渴望、甚至特色),組織外的世界也在變化,不論在經濟、科技、社會、還是政治上,都受到影響。
       彼得‧杜拉克用精練的文字、固定的篇幅,分別對準焦距,深入探討作為一個高階主管,如何在瞬息萬變的新世界中尋求因應之道,從而拓展世界的企業願景。
 
          生長於一個文化環境優越的家庭,薰陶於猶太-基督教信仰傳統。1937年移居美國,2002年6月20日榮獲美國「總統自由勳章」。
         杜拉克一生好學、敏思、善察、能析;筆耕不輟,以逾40部著作享譽世界;治學精進、不拘框條,觸類旁通、不落窠臼。他早年學金融,1931年獲法蘭克福大學法學博士。經濟學上,他尊敬凱因斯(John M. Keynes 1883-1946),但跟隨熊彼德(Joseph A. Schumpeter 1883-1950)。政治學上,他主張多元化和去中心化,對極權主義持嚴肅的批判態度。他對存在主義哲學與生存神學,特別是齊克果(S. Kierkegaard 1813-1855)的思想研究,造詣頗深。                                     杜拉克自稱為「旁觀者」,始終持守立場清醒、思維冷靜、人格獨立、思想自由以及責任意識。作為「社會生態學家」,他具有明心慧眼、洞察力強,為世人的社會與組織守望的美德、正直與良知,勇於在批判中追求創新。他創立了「現代管理學」,主張管理的理論創新與實踐探索、走「知信行」合一之路,因此被譽為「現代管理學之父」和「管理大師中的大師」。           
           杜拉克在世近一個世紀。他經歷過兩次世界大戰;見證從科學技術變革到思想理念革新的過程;目睹從工業時代進入智識(知識)時代、資訊時代的變化;親歷從資本主義社會發展到後現代知識型社會的變遷;對所有經歷的變化以及21世紀的人類發展,他都提出自己的真知灼見。今天,我們能夠深切感知到他的貢獻永不止於20世紀,對未來世界的發展與變化,杜拉克的思想必定會產生更加積極且深遠的影響。
總序 向一位跨世紀的大師致敬 許士軍  
總序 功能正常的社會和博雅管理 邵明路  
導讀 不是預言,而是看見 詹文明 
 
致謝 
引言 組織型社會
 
第一部 高階主管的管理要務
    第1章 使公司有防備通膨的能力 
    第2章 管理計分卡 
    第3章 協助中小企業因應 
    第4章 高階主管的薪酬太高嗎? 
    第5章 論高階主管的強制退休 
    第6章 董事的真正職責 
    第7章 資訊的暴增 
    第8章 向外國學習管理 

第二部 企業的經營績效
    第9章  獲利的錯覺 
    第10章 「飛躍的十年」的後果 
    第11章 管理資本生產力 
    第12章 六個持久的經濟迷思 
    第13章 評量經營績效 
    第14章 為何消費者的行為令人困惑 
    第15章 好成長與壞成長 
    第16章 美國的「再工業化」 
    第17章 勞工收入太高的危險 

第三部 非營利部門
    第18章 管理非營利機構 
    第19章 管理知識工作者 
    第20章 有意義的政府重組 
    第21章 工會化的沒落 
    第22章 醫療保健的未來 
    第23章 終身教職制的隱憂 
    第24章 1990年的學校 

第四部 工作人員
    第25章 廢除19世紀的兩項改變 
    第26章 退休政策 
    第27章 論1968年那屆畢業生
    第28章 有意義的失業數字 
    第29章 嬰兒潮問題 
    第30章 為冗員做規劃 
    第31章 工作是一種財產 

第五部 改變中的世界
    第32章 生產分工的興起 
    第33章 日本經濟政策的轉折 
    第34章 共同決策制之爭 
    第35章 處境維艱的經濟大國日本 
    第36章 印度和合適的技術 
    第37章 走向新型貨幣? 
    第38章 日本人有多西化? 
    第39章 需要的是:充分投資的預算 
    第40章 回到艱難的抉擇 

結語 「企業倫理」的問題
 
不是預言,而是看見
詹文明老師
 
      「我們無法駕馭變化,但我們可以走在變化之前。」這就是《變動中的管理界》一書作者想要傳遞的主要目的。但為了管理這個既快速又無法掌握的變動,杜拉克到底教了我們什麼,好讓我們可以快速而有效地掌握契機、迎接未來呢?
       杜拉克教的是一種「洞察力」(Insight),一種看事物的不同角度與維度,他不做大量的現況分析,他甚至拒絕回答眼前緊急而迫切的問題。因為他關注的是要釐清「長期而根本的問題是什麼」,這才是智慧之所在。
       在快速變動的競爭環境中,即使是百年企業若是老神在在,自我陶醉,恐怕連金字招牌也會跌落神壇,粉碎神話。
       1889年,發明家愛迪生創立的幾家公司合併且更名為「奇異公司」(GE,又稱通用電氣公司)。發展至今,這家曾被譽為「美國最佳企業」、基業長青代表的百年企業居然在111年後的今天遭道瓊工業指數所剔除,痛失100多年來代表美國30家大型藍籌企業的地位。在2020年奇異股價甚至累計重挫高達55%以上,股價僅在12.95美元上下盤旋。
       到底奇異怎麼了?!大多數股市專家都將矛頭指向前兩位前執行長威爾許(Jack Welch)和伊梅特(Jeff Immelt)的大肆擴張與收購方向錯誤所導致。即使弗蘭納里2017年接任CEO後誓言找回奇異的企業靈魂,結果卻是非但沒有找回靈魂,反而到處縮編裁員、割讓出售、降低負債,增加現金流,最後只是加劇信心崩盤的頹勢。
       地球上曾經是最具競爭力的奇異,為何會走入死胡同呢?!固然前兩任的CEO無法推卸責任,他們好大喜功,榮耀自己,做了不少的錯誤決策,但是新任者又做對了什麼?!
       依我看,在這快速變動的世界裡,若不走在變化之前,那也只是在補破網、緣木求魚了。所以,重新定義奇異、找出核心能力集中優勢擬定目標並採取策略,才能創造未來。
       而我們可以從奇異公司的興衰中學到那些教訓呢?威爾許為何會選伊梅特成為自己的接班人呢?只因為他考量在三名接班人選中伊梅特是最年輕的一位。
       顯然接班人由CEO拍板定案而非獨立董事共同決議,似乎是要冒很大的風險。伊梅特接班後將奇異公司重新定義為一家「能定義物聯網未來的數位工業公司」簡直是一大豪賭。這種百年企業的製造業體質並非是以商業軟體為強項,反而暴露出他最大的致命傷,不但未能扭轉局勢,甚至於加速自我跌入深淵,最終難堪地走人,留下一堆爛攤子。
       現任CEO則進行大規模重組,其策略為三個部分:「削減成本,強化企業文化和回歸本業。」看來成長十分有限,更甭談濶步發展。因為削減成本是治標不治本,處理不當反而傷筋斷骨,信心破表。
        其次,談及強化企業文化如同他主張要找回靈魂,其實靈魂還存活在奇異裡,只是CEO的靈魂不靈了,已陷入所謂的「領導危機」,關鍵在於CEO,並非檢討員工全體。
       再者回歸本業又是一大誤區。因為就如同彼得‧杜拉克所說的:「不創新就等死!」(Innovate or die!)當全球面臨大環境的挑戰與考驗時,「創新」才是公司經營必要的一環。
       新冠肺炎蔓延危機中小到街角自助餐都曉得轉型來生存,為何一家百年基業到現在依然陷入泥沼、無法自救,是因為缺乏洞悉現實?還是尚在自欺欺人的窘境裡?我們無法得知。恐怕是沒讀通彼得杜拉克這本《變動中的管理界》所造成的遺憾罷了。   
(本文作者為企業佈道者、上市公司董事長)
 
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