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管理未來
管理未來 Managing for the Future
  • 作者：彼得‧杜拉克
  • 譯者：林麗冠
  • 語言：繁體中文
  • 出版日期：2021/06/16
    • ISBN：9789869985161
博客來 誠品 金石堂
        在 2020 年全球疫情驚魂未定的此刻,回頭研謮管理學巨擘彼得.杜拉克 1992 年的著作,對我們有什麼獨特意義?
        多年觀察全球景氣變動,一直很喜歡馬克.吐溫的一句話:「歷史不會重演,但會押韻。」(History doesn't repeat itself, butit does rhyme.)而杜拉克這本《管理未來》正好為這句話做出詳盡註解,也展現大師經典著作不因時光褪色的未來洞察。
本書集結杜拉克在 1986 ∼ 1991 年這六年間寫成的文章,作者稱這段時間為「前所未見的政治動盪期」,的確,在 1989年底柏林圍牆逐漸鬆動,1990 年東、西德正式成為歷史;最高潮出現在本書出版前一年,蘇聯解體、冷戰告終。
       而在此之前,經濟情勢也才經過劇變:「石油危機」、美元改採浮動匯率,和西方學生反抗運動等事件,杜拉克形容 1970年代「使我們漂離原本生活的世紀」。後續「廣場協議」讓全球金融市場大幅洗牌,產業與金融版圖重構,新興國家崛起。
       人在廬山,往往無法清晰掌握歷史走向。我們現在到了杜拉克書中所稱的「未來」,撫今追昔,回望三十年前,卻似乎有著熟悉的既視感。特別是經歷百年一遇 的全球疫情大蔓延,過去人們所習以為常的生活型態、產業供應鏈、商業模式,甚至是教育結構,都面對極大衝擊。
       此刻,杜拉克許多睿智的看法,特別值得我們細細思索。像是,「在人類歷史上,任何事情的影響力都比不上重新定義財產權來得大。重新定義財產權是社會秩序轉變的基礎。」毫無疑問,此刻資訊已成為資產,於是我們必須思考,社會秩序將如何?該如何轉變?
       書中提到新國際秩序正在興起,新的企業型態蔚為風潮,現在都已成事實。「特別是以資訊為中心的企業將會徹底改變管理的層級與召募人才的方式。」台灣產業討論多年的「數位轉型」,除了導入新的技術與設備,是否也該仔細思考並解決關於管理與人才的關鍵問題?
       書中類似的提問發人深省,本書的兩個目的也正如杜拉克在作者序中自述:「一是讓沉浸在自身工作與企業的需求的經理人了解,世界變化快速且方向莫測;另一個目的是提供有效行動的工具,激勵經理人起而行。」

       李國鼎先生在台灣遭逢石油危機時曾說:「培養適應變局的環境與能力,比任何臨時應變措施更為重要」。閱讀本書,與其說是尋找因應未來變局的明燈,毋寧定義為「尋找歷史韻腳的旅程」。而這個旅程最大的收穫是,認清未來並不能控制在人們手中,沒有任何經濟指標是永遠不變的。我們該學習的是,也正是從歷史中找出面對未來的預防方法,培養適應變動的韌性。

                         
          生長於一個文化環境優越的家庭，薰陶於猶太－基督教信仰傳統。1937年移居美國，2002年6月20日榮獲美國「總統自由勳章」。
         杜拉克一生好學、敏思、善察、能析；筆耕不輟，以逾40部著作享譽世界；治學精進、不拘框條，觸類旁通、不落窠臼。他早年學金融，1931年獲法蘭克福大學法學博士。經濟學上，他尊敬凱因斯（John M. Keynes 1883-1946），但跟隨熊彼德（Joseph A. Schumpeter 1883-1950）。政治學上，他主張多元化和去中心化，對極權主義持嚴肅的批判態度。他對存在主義哲學與生存神學，特別是齊克果（S. Kierkegaard 1813-1855）的思想研究，造詣頗深。                                     
          杜拉克自稱為「旁觀者」，始終持守立場清醒、思維冷靜、人格獨立、思想自由以及責任意識。作為「社會生態學家」，他具有明心慧眼、洞察力強，為世人的社會與組織守望的美德、正直與良知，勇於在批判中追求創新。他創立了「現代管理學」，主張管理的理論創新與實踐探索、走「知信行」合一之路，因此被譽為「現代管理學之父」和「管理大師中的大師」。           
           杜拉克在世近一個世紀。他經歷過兩次世界大戰；見證從科學技術變革到思想理念革新的過程；目睹從工業時代進入智識（知識）時代、資訊時代的變化；親歷從資本主義社會發展到後現代知識型社會的變遷；對所有經歷的變化以及21世紀的人類發展，他都提出自己的真知灼見。今天，我們能夠深切感知到他的貢獻永不止於20世紀，對未來世界的發展與變化，杜拉克的思想必定會產生更加積極且深遠的影響。
          我 在 1985 年 出 版《 管 理 的 前 沿 》(The Frontiers of Management),之後大約一年,我收到如下的一封信:「我是一個執行長,管理一家規模雖小、但發展迅速的特用化學品(specialty-chemicals)公司,我每個週末都會拜讀五、六章閣下的大作,同時要求資深同事也這樣做。我每讀完一章,就會寫下一些問題自問:『這一章對身為企業高階主管的我,代表什麼意義?對我的管理團隊中的同事,代表什麼意義?對我們這家公司,代表什麼意義?它透露出我、管理團隊和公司,可以採取什麼行動嗎?它為我們找到了什麼機會嗎?它可能指出在公司的目標、策略、政策及結構上,應該進行哪些變革嗎?』接下來,我們在管理會議上討論我們各自的答案。六個月後,我們再次討論那些答案,看看我們實際上已採取哪些行動、成效如何,同時也討論我們早就應該採行但尚未著手的行動。當然,書中許多章節不能直接套用在我們公司,那些章節是引領我們了解,而非引領我們行動。但有許多章節一再激勵我們去做某些事,或停止做某些事。其中最有價值的章節,讓我感嘆:『當然,我一直都明白這些道理,但為什麼沒有據此採取行動?』」
 
          本書涵蓋的主題範圍很廣,是在五年期間撰寫完成的。我並非「有計畫地」用各章將五年前草擬的大綱的內容填補起來,不過每章從一開始確實是針對經理人世界的某個層面來設計:經濟與經濟學、人員、管理、組織(包括經理人所屬企業的外部與內部)。
 
          此外,每章從一開始就打算實現兩個目的:第一個目的是,讓沉浸在自身工作與企業需求的經理人了解,他們工作及創造成果所在的世界變化快速;另一個目的是激勵經理人起而行,並提供他們有效行動的工具。
 
         就我記憶所及,經理人的世界一直動盪不安(我是在 1929年美國股市大崩盤的前兩年開始入行工作的!)。它確實一直處於動盪狀態,但從未像過去幾年或即將來臨的幾年那樣嚴重。例如,僅僅幾年前,我們擔心通貨膨脹和各種新的金融強權崛起:全球性銀行、跨國經紀商、垃圾債券大王、併購大亨等。當然,通貨膨脹仍然是一項危險因素,而且只要政府累積龐大的赤字,這項危險就會持續不退。但是 1990 年代的經理人更可能擔心財務困窘及信用緊縮,亦即典型的通貨緊縮症狀。過去的金融巨擘紛紛身價大跌或深陷醜聞,1992 年的國際經濟和 1980 年或 1981年的情形幾乎毫無相似之處,當時日本仍然存在貿易赤字,歐洲經濟共同體(EEC)仍是不切實際的空想,而且貸款數十億美元給巴西軍方將領仍然被視為極其保守之舉。因此,本書的每一章都試著讓人了解未來會出現什麼改變,以及這些改變對經濟、人們、市場、管理及組織而言,代表什麼意義。經理人需要為未來管理,而非為過去管理。

          但每一章從一開始就是旨在激勵行動:找出新的機會、指出可能需要改變的領域(製程和產品、策略、市場、結構等)、應該從何處著手和如何進行,以及應該在何處停止做哪些事情。
 
          我撰寫本書的這五年,是前所未見的政治動盪時期。本書最早的一章是在 1986 年 8 月完成,在同一週,我寫下了 1989年初冬出版的《新現實》(The New Realities)第 4 章的初稿,標題是〈一旦俄羅斯帝國消失〉(When the Russian Empire Is Gone),在這篇文章中,我預測戈巴契夫(Gorbachev)的經濟政策必然會失敗、共產體制同樣必然會瓦解,以及蘇聯將會解體。但也在那一週,我為本書撰寫了一章(第 22 章),標題是〈如何管理頂頭上司〉(How to Manage the Boss)。本書最後
寫就的一章(第 24 章),是在恰恰五年之後,即 1991 年 8 月共產黨強硬派成員對戈巴契夫發動政變失敗之後那週完成的,不過該文的標題是〈日本企業的新策略〉(The New JapaneseBusiness Strategies)。換言之,本書的焦點在於高階主管、他們的組織、他們的工作。「戲還是得照演」(‘The Show must goon’)是本書的座右銘,管理的「戲」是為了取得成果的有效行動。為協助高階主管在混亂、危險、快速變動的經濟、社會和技術中,採取行動、創造成果、履行職責,正是本書的目的與使命。
 
 
總序　 功能正常的社會和博雅管理　邵明路 
總序　 向一位跨世紀的大師致敬　許士軍 
導讀　 重閱大師經典，尋找歷史韻腳　孫明德
前言 
訪談　 後商業社會初探 
 
第一部　 經濟
第1 章　 未來已經降臨 
第2 章　 經濟理論的貧乏 
第3 章　 跨國經濟 
第4 章　 從世界貿易到世界投資 
第5 章　 美國出口熱潮的經驗教訓 
第6 章　 低工資：不再是競爭優勢
第7 章　 1990 年代的歐洲：生存之道 
第8 章　 美日貿易需要認清現實
第9 章　 戰後日本的強大武器 
第10 章　曲解日本和日本人 
第11 章　幫助拉丁美洲，也幫助我們自己 
第12 章　墨西哥的王牌：加工出口廠
 
第二部　 人員
第13 章　新的生產力挑戰 
第14 章　企業領袖的神祕性 
第15 章　領導力：多做事，少作秀 
第16 章　人員、工作、城市的未來 
第17 章　藍領工人的興衰 
第18 章　論終止工作規則與職務說明 
第19 章　把共黨官僚變成經理人 
第20 章　中國的噩夢：千百萬人失業 
第三部　 管理
第21 章　明日的經理人：重大趨勢 
第22 章　如何管理頂頭上司 
第23 章　美國汽車業問題的癥結 
第24 章　日本企業的新策略 
第25 章　走動式管理──走出公司！ 
第26 章　企業文化：利用它，保住它 
第27 章　永久削減成本：永久政策 
第28 章　非營利組織給企業的啟示 
第29 章　非營利組織的治理：成功的經驗 
第30 章　非營利組織的外展革命 
第四部　 組織
第31 章　公司的治理 
第32 章　未來適用的四個行銷教訓 
第33 章　明日的公司：為成功作準備 
第34 章　公司績效：五大指針 
第35 章　研發：最好由商業推動 
第36 章　1990 年代的組織分拆 
第37 章　高效能研究的十項守則 
第38 章　結盟以求進步的趨勢 
第39 章　資本主義危機：誰來負責？ 
第40 章　新興的製造理論 
 
後記　 1990 年代及其後 
       一．不斷變化的世界經濟
       二．知識型社會
       三．創新與創業
       四．個人的效能
謝辭 
 
重閱大師經典，尋找歷史韻腳
孫明德 博士


            在2020 年全球疫情驚魂未定的此刻，回頭研謮管理學巨擘彼得．杜拉克1992 年的著作，對我們有什麼獨特意義？
           多年觀察全球景氣變動，一直很喜歡馬克．吐溫的一句話：「歷史不會重演，但會押韻。」（History doesn't repeat itself, butit does rhyme.）而杜拉克這本《管理未來》正好為這句話做出詳盡註解，也展現大師經典著作不因時光褪色的未來洞察。
          本書集結杜拉克在1986 ∼ 1991 年這六年間寫成的文章，作者稱這段時間為「前所未見的政治動盪期」，的確，在1989年底柏林圍牆逐漸鬆動，1990 年東、西德正式成為歷史；最高潮出現在本書出版前一年，蘇聯解體、冷戰告終。
          而在此之前，經濟情勢也才經過劇變：「石油危機」、美元改採浮動匯率，和西方學生反抗運動等事件，杜拉克形容1970年代「使我們漂離原本生活的世紀」。後續「廣場協議」讓全球金融市場大幅洗牌，產業與金融版圖重構，新興國家崛起。
          人在廬山，往往無法清晰掌握歷史走向。我們現在到了杜拉克書中所稱的「未來」，撫今追昔，回望三十年前，卻似乎有著熟悉的既視感。特別是經歷百年一遇的全球疫情大蔓延，過去人們所習以為常的生活型態、產業供應鏈、商業模式，甚至是教育結構，都面對極大衝擊。
          此刻，杜拉克許多睿智的看法，特別值得我們細細思索。像是，「在人類歷史上，任何事情的影響力都比不上重新定義財產權來得大。重新定義財產權是社會秩序轉變的基礎。」毫無疑問，此刻資訊已成為資產，於是我們必須思考，社會秩序將如何？該如何轉變？
          書中提到新國際秩序正在興起，新的企業型態蔚為風潮，現在都已成事實。「特別是以資訊為中心的企業將會徹底改變管理的層級與召募人才的方式。」台灣產業討論多年的「數位轉型」，除了導入新的技術與設備，是否也該仔細思考並解決關於管理與人才的關鍵問題？
          書中類似的提問發人深省，本書的兩個目的也正如杜拉克在作者序中自述：「一是讓沉浸在自身工作與企業的需求的經理人了解，世界變化快速且方向莫測；另一個目的是提供有效行動的工具，激勵經理人起而行。」
          李國鼎先生在台灣遭逢石油危機時曾說：「培養適應變局的環境與能力，比任何臨時應變措施更為重要」。閱讀本書，與其說是尋找因應未來變局的明燈，毋寧定義為「尋找歷史韻腳的旅程」。而這個旅程最大的收穫是，認清未來並不能控制在人們手中，沒有任何經濟指標是永遠不變的。我們該學習的是，也正是從歷史中找出面對未來的預防方法，培養適應變動的韌性。
（本文作者為台灣經濟研究院景氣預測中心主任）
 
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